В 2026 году предприятия, особенно компании, занимающиеся трансграничной электронной коммерцией и производством бутиков, столкнутся со многими проблемами.
Стоимость трафика становится все выше и выше, а ценовые войны становятся ожесточенными. Запуск «горячих» новинок кажется единственным выходом, но разработка новых продуктов полна трудностей.
Есть руководитель трансграничной электронной коммерции г-н Ли, который производит умные носимые товары. В компании работает около 100 человек, и у нее есть все условия для интеграции исследований, производства и продаж.
Теоретически скорость ответа должна быть очень высокой. Однако г-н Ли страдал от сильной «страховки по поводу взрыва».
В прошлом году они сосредоточились на умных ошейниках для домашних животных, и были тщательно проанализированы рыночные данные и портреты пользователей. Г-н Ли попросил отдел дизайна и отдел продаж разработать продукцию в течение трех месяцев, чтобы успеть к пиковому сезону продаж товаров для домашних животных в Европе и США.
Но результаты оказались неудовлетворительными.
В поисках совершенства отдел дизайна рассмотрел более дюжины проектов дизайна идентификатора, а функциональные определения неоднократно проверялись, но образцы никогда не казались достаточно потрясающими. Отдел продаж нервничал, как муравей на горячей кастрюле, и во время встречи главы двух отделов едва не подрались. Директор по дизайну считает, что продажи не понимают эстетики, в то время как директор по продажам считает, что, когда «произведение искусства» отдела дизайна выйдет на свет, рыночные возможности исчезнут.
В конце концов, потребовалось пять месяцев, чтобы продукт был запущен в продажу неохотно, пропустив период лучших продаж, что привело к отставанию в запасах и превращению продукта в пушечное мясо.
Г-н Ли проанализировал и обнаружил, что цели оценки отдела дизайна и отдела продаж не пересекаются при разработке популярных продуктов.
Такого рода внутренние разногласия являются распространенной проблемой для растущих малых и средних предприятий.
Фактически, в рамках традиционной ведомственной системы оценки межведомственные проекты «постепенных инноваций» почти обречены на провал.
Для дизайнерского отдела инвестиции в создание популярных продуктов высоки и могут оказаться неуспешными. Неудача повлияет на KPI. Если это удастся, это не имеет ничего общего с дополнительной прибылью. Отделу продаж потребуется время, чтобы сотрудничать с неопределенными новыми продуктами, а основная задача — продавать существующие зрелые продукты.
Поэтому оба ведомства выбрали наиболее выгодный для них путь. Это не вина сотрудников, а проблема механизма.
Однако есть и успешные случаи. Компания по упаковке чая в провинции Фуцзянь с годовым объемом производства 90 миллионов человек и штатом более 80 человек также столкнулась с дилеммой: отдел дизайна и отдел продаж смотрели друг на друга свысока. Позже был введен партнерский механизм OP, нацеленный на дополнительный бизнес по «разработке новых продуктов».
Конкретные операции включают в себя создание команды коммандос, пользующейся горячими продажами, мобилизацию костяка из отдела дизайна и отдела продаж для формирования команды проекта по новому продукту, где ответственный дизайнер выступает в роли менеджера по продукту, а ответственный специалист по продажам — в качестве менеджера по маркетингу;
уточнение распределения выгод, и компания и команда проекта подписывают соглашение, и команда проекта может распределить дополнительную валовую прибыль после запуска нового продукта в соответствии с согласованной пропорцией; определяя границы полномочий и ответственности, команда дизайнеров отвечает за разработку и проверку продукта, а команда продаж отвечает за исследование рынка, продвижение каналов и обратную связь с клиентами; подчеркивая четыре принципа постепенного роста: отсутствие существующих запасов, отсутствие капитала, отсутствие риска и гибкий выход.
Как только этот механизм активируется, эффект потрясающий.
Если раньше дизайнеры доделывали дизайн и сдавали работу, то теперь они будут активно следить за продажами, ездить к клиентам и участвовать в выставках.
Раньше отдел продаж считал, что отдел дизайна работает медленно и не понимает рынок, но теперь они будут активно предоставлять рыночные данные и другую информацию, чтобы помочь дизайнерам.
В результате этот «коммандос горячих продуктов» разработал 4 новых продукта подряд в течение 6 месяцев, один из которых стал ежегодным горячим продуктом, а объем продаж одного продукта составил 8 миллионов.
В ходе выплаты дивидендов в конце года команда проекта получила дополнительный бонус в размере 350 000 юаней, а костяк проектного отдела получил более 60 000 юаней на человека.
Механизм партнерства OP предназначен для увеличения пирога и является золотым партнером модели KSF.
KSF решает проблему эффективной работы существующего бизнеса, а OP решает проблему инноваций в развитии дополнительных рынков.
Этот механизм удобен для владельцев малых и средних предприятий, имеет контролируемые риски, точные стимулы и может автоматически управлять командами.
В эпоху «расти или умри» в 2026 году компании должны найти механизмы стимулирования творчества и сотрудничества внутри команд. Партнерский механизм OP превращает сотрудников в активных создателей ценности и деловых партнеров, распределяя дополнительную прибыль.
