Nel mercato competitivo odierno, i produttori di macchine utensili tradizionali sono sottoposti a pressioni per modernizzarsi e crescere. Quando l’azienda tedesca Konecranes ha trasformato i suoi carrelli elevatori da semplici attrezzature per la movimentazione dei materiali a un punto di inserimento dati per lo stoccaggio e la logistica, il valore dell’azienda centenaria è quadruplicato in cinque anni. Questa trasformazione evidenzia un’importante verità: l’elevata crescita nella produzione di macchine utensili tradizionali non dipende più esclusivamente dal miglioramento delle macchine, ma dal ripensamento del modo in cui queste macchine creano valore. Ridefinire la proposta di valore è un passaggio fondamentale per l’innovazione dei produttori di macchine utensili tradizionali. Prendiamo, ad esempio, il business delle piattaforme aeree di JLG negli Stati Uniti. Quest’attività ha dovuto affrontare una forte concorrenza sui prezzi. L’azienda ha risposto a una domanda semplice ma importante: i clienti desiderano sollevatori o la possibilità di trasportare i lavoratori in quota in sicurezza? Con questo in mente, ha lanciato un modello di prezzo basato sull’altezza. I clienti non acquistano o noleggiano più attrezzature; pagano invece in base alle altezze operative sicure moltiplicate per il tempo, mentre JLG si fa carico di tutta la manutenzione, degli aggiornamenti e dell’assicurazione. Questo cambiamento ha portato a notevoli miglioramenti: le spese in conto capitale dei clienti sono state ridotte del 70%, il fatturato unitario di JLG è aumentato del 400% e i risparmi assicurativi derivanti dalla riduzione dei tassi di incidenti sono condivisi tra entrambe le parti. In qualità di sviluppatori di modelli di business innovativi, ci impegniamo costantemente a massimizzare il valore per il cliente. Dallo sviluppo di modelli di business organizzativi, all’affinamento delle competenze chiave e alla creazione di metodologie innovative, fino alla piena implementazione e alla gestione completa delle prestazioni organizzative, diagnostichiamo accuratamente le carenze del modello aziendale attuale, analizziamo i colli di bottiglia nella crescita organizzativa, utilizziamo strumenti per dimostrare l’effetto a ciclo chiuso della risoluzione dei problemi e stimoliamo costantemente il miglioramento logico e cognitivo attraverso la modellazione, ottenendo infine l’implementazione delle soluzioni. Anche l’innovazione nel modello di fatturato è fondamentale. La divisione svedese di Sandvik specializzata in attrezzature minerarie ha creato un modello di garanzia del costo per tonnellata rinomato nel settore. Il modello tradizionale, che spazia dalle vendite di perforatrici a una forte concorrenza sui prezzi, si traduce in margini di profitto ridotti. Il modello innovativo garantisce che il costo di estrazione di ogni tonnellata di minerale sia ≤ X dollari, in linea con gli interessi del cliente e garantisce ricavi costanti dai servizi. Per mantenere questa promessa, Sandvik ha intrapreso una trasformazione completa: integrando oltre 300 sensori nelle sue apparecchiature per monitorare le prestazioni in tempo reale; creando un sistema di manutenzione predittiva che avvisa 72 ore prima dei guasti; e schierando un team di ingegneri in loco per ottimizzare i processi di produzione complessivi. I risultati sono stati impressionanti: i costi di estrazione del minerale per il cliente sono diminuiti del 23%, la quota di Sandvik sui ricavi dai servizi è aumentata dal 15% al 58% e la redditività è aumentata dal 6,2% al 19,7%.
La roadmap dell’innovazione per i produttori di ingegneria meccanica tradizionali può essere riassunta in quattro fasi. La prima fase prevede la ridefinizione dell’unità di valore, spostando l’attenzione da “ciò che produciamo” a “quali prodotti i clienti acquistano effettivamente” e modificando la proposta di valore del team in base a risultati aziendali quantificabili. La seconda fase prevede lo sviluppo di un meccanismo di distribuzione del valore, la creazione di un modello di prezzo legato ai risultati per i clienti, l’istituzione di un sistema di misurazione delle prestazioni trasparente ed equo e lo sviluppo di strutture contrattuali che supportino gli incentivi. La terza fase prevede la creazione di un ecosistema favorevole, la trasformazione del team in una piattaforma aperta, l’attrazione di partner complementari per la co-creazione di valore e il passaggio da una catena del valore chiusa a una rete del valore aperta. La quarta fase prevede la creazione di intelligenza digitale, la trasformazione delle attrezzature fisiche in punti di raccolta dati, la creazione di un database delle prestazioni a livello di settore e lo sviluppo di funzionalità di manutenzione predittiva standardizzate. Alla Fiera di Hannover, Gordon Risk, CEO di Konecranes, ha condiviso l’idea chiave: “Reinventando i carrelli elevatori come hub di dati mobili, non solo sblocchiamo nuovi flussi di entrate ma, cosa ancora più importante, raggiungiamo finalmente un profondo allineamento con il successo aziendale dei nostri clienti”. Il rinomato consulente aziendale Chen Kai è specializzato in consulenza e coaching sull’innovazione e la crescita dei modelli di business, offrendo soluzioni altamente efficaci e più adatte alle aziende cinesi. I produttori tradizionali di macchinari e attrezzature che seguono questo percorso innovativo otterranno senza dubbio una maggiore crescita di mercato.
