Une entreprise de maison intelligente avec un chiffre d’affaires annuel de 120 millions d’euros, une équipe R&D de 46 personnes et une gamme de produits couvrant trois grandes catégories : les serrures de porte intelligentes, l’éclairage intelligent et la sécurité intelligente.
Au cours de l’enquête, le chef de projet Wang Gong a ouvert le « disque partagé » affiché sur son ordinateur et a trouvé des centaines de feuilles Excel, couvrant les listes de nomenclatures, les codes de matériaux, les enregistrements de versions de dessins, les formulaires de demande de modification, etc.
Cependant, un incident au cours duquel un mauvais numéro de version de carte PCB a été utilisé dans un lot de production en série de serrures de porte intelligentes a fait prendre conscience à l’entreprise de la gravité du problème de gestion.
Avant la transformation, les entreprises avaient de nombreux problèmes fondamentaux. La gestion de la nomenclature repose sur le « personne à personne ». Différents ingénieurs gèrent indépendamment la nomenclature dans Excel. Il n’existe pas de règles unifiées pour le codage des matériaux. L’intégration de la nomenclature de l’ensemble de la machine nécessite une comparaison manuelle pendant 2 à 3 jours. La version dessinée ressemble à une « poupée matriochka russe ».
Les noms des dossiers du disque partagé prêtent à confusion et il est difficile de trouver des dessins. À mesure que le nombre de produits augmente, les références croisées aux dessins sont sujettes à des erreurs.
La gestion du changement repose sur la « communication verbale ». Environ 30 % des modifications R&D ne font l’objet d’aucun processus formel, ce qui rend la traçabilité après-vente difficile.
La collaboration entre départements repose sur le « demander » et l’asymétrie de l’information conduit à de nombreuses communications inefficaces.
La collaboration avec les fournisseurs repose sur le « transfert des dessins par courrier électronique », et le problème du mélange des anciens et des nouveaux dessins se pose fréquemment.
Cette entreprise n’a pas débuté avec un ERP comme de nombreuses entreprises manufacturières, mais a choisi de résoudre d’abord le problème de la gestion des données sources de R&D.
Ils pensent que l’ERP gère des données « prédéterminées » et que leur propre nomenclature prête à confusion.
Aller d’abord à l’ERP entraînera des erreurs de données.
Nous avons donc décidé de mettre en œuvre d’abord un système PLM pour la « gestion des sources ».
Au cours du processus de sélection, l’entreprise a inspecté trois fabricants. Le fournisseur A a des fonctions complètes mais un prix élevé et un long cycle de mise en œuvre ; Le fournisseur B possède une riche expérience du secteur, mais une architecture de produits lourde et une personnalisation compliquée ;
En fin de compte, elle a choisi le système PLM de troisième catégorie en raison de son déploiement léger, de sa modularité fonctionnelle et de sa prise en charge d’une mise en service rapide.
Les principales considérations incluent la rapidité de démarrage, les capacités d’intégration CAO, la boucle fermée de changement, ainsi que le prix et la flexibilité.
La mise en œuvre est divisée en trois étapes. Dans la première étape, nous avons jeté les bases et passé près de 6 semaines à unifier les normes de données, y compris le nettoyage du codage, la reconstruction de la nomenclature et l’archivage des dessins. Cette étape a été très éprouvante.
La deuxième phase du processus a été lancée et les trois processus principaux que sont la gestion des changements ECR/ECO, l’approbation et la publication de la nomenclature et le contrôle des versions des documents ont été lancés.
Cependant, des résistances ont été rencontrées dès les premiers stades de la mise en œuvre et des stratégies telles que le maintien du « canal de changement rapide » ont été adoptées.
Au cours de la troisième étape, tous les employés sont encouragés à appliquer et à optimiser le processus par des ordonnances administratives, tout en publiant les premiers cas de réussite, afin que les employés puissent passer de « doit utiliser » à « vouloir utiliser ».
Six mois après son lancement, les résultats ont été remarquables.
Le temps de préparation de la nomenclature pour un seul produit a été réduit de 2 à 3 jours à 0,5 jour et l’efficacité a été augmentée de 300 % ; le temps de recherche de dessin a été réduit de 15 à 30 minutes à 1 minute près, et l’efficacité a été augmentée de 15 fois + ; le cycle de changement en boucle fermée a été raccourci de 60 % ; les erreurs d’approvisionnement matérielles causées par des modifications de conception ont été réduites à 0 ; le taux d’exactitude de la nomenclature a été augmenté de 27 % ; le délai de confirmation des informations interservices a été réduit de 75 % ; le nombre d’erreurs de collaboration avec les fournisseurs a été réduit à 0 ; et l’exhaustivité des documents de R&D a été augmentée de 63 %.
Il existe trois facteurs clés pour réussir la transformation d’une entreprise.
La direction bénéficie d’un « réel » soutien et le directeur R&D mène personnellement les projets pour sensibiliser les collaborateurs à l’importance de la transformation.
Résolvez d’abord les problèmes les plus importants, concentrez-vous sur la gestion des nomenclatures, la traçabilité des modifications et les versions de dessins, puis développez-vous progressivement.
Respectez les habitudes des ingénieurs et conservez l’expérience d’édition de nomenclatures de type Excel dans PLM.
Pour les entreprises qui se préparent à lancer un système PLM, il est recommandé de ne pas gagner de temps sur le nettoyage des données, mais de sélectionner une « difficulté moyenne » pour les produits pilotes et de faire appel à des fournisseurs.
Il a fallu quatre mois et demi à cette entreprise de maison intelligente pour achever la transformation du chaos des disques partagés en une plateforme de gestion de R&D contrôlable, traçable et collaborative, prouvant que la transformation numérique n’est pas un brevet des grands fabricants. L’essentiel est de trouver un rythme et une méthode qui vous conviennent.
