Una empresa de hogares inteligentes con unos ingresos anuales de 120 millones, con un equipo de I+D de 46 personas y una línea de productos que abarca tres categorías principales: cerraduras de puertas inteligentes, iluminación inteligente y seguridad inteligente.
Durante la investigación, el director del proyecto Wang Gong abrió el «disco compartido» que se muestra en su computadora y encontró cientos de hojas de Excel, que cubrían listas de materiales, códigos de materiales, registros de versiones de dibujos, formularios de solicitud de cambios, etc.
Sin embargo, un incidente en el que se utilizó un número de versión de placa PCB incorrecto en un lote de producción en masa de cerraduras de puertas inteligentes hizo que la empresa se diera cuenta de la gravedad del problema de gestión.
Antes de la transformación, las empresas tenían muchos puntos débiles centrales. La gestión de BOM se basa en «persona a persona». Diferentes ingenieros mantienen la lista de materiales en Excel de forma independiente. No existen reglas unificadas para la codificación de materiales. La integración de la lista de materiales de toda la máquina requiere una comparación manual durante 2 o 3 días.
La versión dibujada es como una «muñeca matrioska rusa». Los nombres de las carpetas del disco compartido son confusos y es difícil encontrar dibujos.
A medida que aumenta el número de productos, las referencias cruzadas de los dibujos son propensas a errores. La gestión del cambio se basa en la «comunicación verbal».
Alrededor del 30% de los cambios de I+D no tienen un proceso formal, lo que dificulta la trazabilidad posventa.
La colaboración entre departamentos se basa en «preguntar», y la asimetría de la información genera mucha comunicación ineficaz.
La colaboración con los proveedores se basa en «descargar dibujos por correo electrónico» y con frecuencia se produce el problema de mezclar dibujos antiguos y nuevos.
Esta empresa no comenzó con ERP como muchas empresas de fabricación, sino que optó por resolver primero el problema de la gestión de datos de origen de I+D.
Creen que ERP maneja datos «predeterminados» y su propia lista de materiales es confusa.
Ir primero al ERP provocará errores de datos.
Por eso decidimos implementar primero un sistema PLM para la “gestión de fuentes”.
Durante el proceso de selección, la empresa inspeccionó a tres fabricantes. El proveedor A tiene funciones completas pero un precio elevado y un ciclo de implementación largo;
El proveedor B tiene una rica experiencia en la industria, pero una arquitectura de producto pesada y una personalización complicada;
al final, eligió el sistema PLM de tercer grado debido a su implementación liviana, modularidad funcional y soporte para una rápida puesta en funcionamiento. Las consideraciones principales incluyen la velocidad de inicio, las capacidades de integración de CAD, el ciclo cerrado de cambios, así como el precio y la flexibilidad.
La implementación se divide en tres etapas.
En la primera etapa, sentamos las bases y pasamos casi 6 semanas unificando estándares de datos, incluida la limpieza de codificación, la reconstrucción de BOM y el archivo de dibujos. Esta etapa fue muy agotadora.
Se lanzó la segunda fase del proceso y se lanzaron los tres procesos centrales de gestión de cambios ECR/ECO, aprobación y publicación de BOM y control de versiones de documentos. Sin embargo, se encontró resistencia en las primeras etapas de implementación y se adoptaron estrategias como mantener el «canal de cambio rápido».
En la tercera etapa, se promueve a todos los empleados para hacer cumplir y optimizar el proceso a través de órdenes administrativas, y al mismo tiempo dar a conocer los primeros casos de éxito, para que los empleados puedan pasar de «deber usar» a «dispuestos a usar».
Medio año después de su lanzamiento, los resultados han sido notables.
El tiempo de preparación de la lista de materiales para un solo producto se redujo de 2 a 3 días a 0,5 días y la eficiencia aumentó en un 300 % más; el tiempo de búsqueda de dibujos se redujo de 15 a 30 minutos a 1 minuto y la eficiencia aumentó 15 veces +; el ciclo de cambio de circuito cerrado se acortó en un 60% +; los errores de adquisición de materiales causados por cambios de diseño se redujeron a 0; la tasa de precisión de la lista de materiales aumentó en un 27 %; el tiempo de confirmación de información entre departamentos se redujo en un 75%; el número de errores de colaboración con proveedores se redujo a 0;
y la integridad de los documentos de I+D aumentó en un 63%.
Existen tres factores clave para una transformación empresarial exitosa.
La dirección cuenta con un apoyo «real» y el director de I+D gestiona personalmente los proyectos para concienciar a los empleados de la importancia de la transformación.
Resuelva primero los puntos débiles más importantes, concéntrese en la gestión de listas de materiales, cambie la trazabilidad y las versiones de dibujo, y amplíe gradualmente.
Respete los hábitos de los ingenieros y conserve la experiencia de edición de listas de materiales al estilo Excel en PLM.
Para las empresas que se preparan para lanzar un sistema PLM, se recomienda no ahorrar tiempo en la limpieza de datos, sino seleccionar «dificultad media» para los productos piloto y atraer proveedores.
Esta empresa de hogares inteligentes tardó cuatro meses y medio en completar la transformación del caos de discos compartidos a una plataforma de gestión de I+D controlable, rastreable y colaborativa, lo que demuestra que la transformación digital no es una patente de los grandes fabricantes. La clave es encontrar un ritmo y un método que se adapte a ti.
