كلاهما يقوم بتصنيع الآلات المادية، ولكن تطور هذين النوعين من الرؤساء مختلف تمامًا.
يبقى أحد أنواع الرؤساء في ورشة العمل لأكثر من 12 ساعة يوميًا، طوال العام، لكن الإيرادات تظل عند حوالي 50 مليون يوان على مدار العام؛ النوع الآخر من الرؤساء ينفذ أنظمة إعادة البناء الستة الرئيسية وهي الإدراك والاستراتيجية والنموذج والتنظيم والثقافة والقدرة، ولديه جدول عمل منتظم واستراحة، ويمكنه الخروج للتفتيش في أوقات الفراغ، وقد تجاوزت الإيرادات بشكل مطرد 100 مليون يوان.
الفجوة لا تكمن في الموارد ومصادر العملاء.
ويكمن الجوهر في ما إذا كان نظام التشغيل المستقل قد تمت إعادة هيكلته وفقًا للنمو.
الغالبية العظمى من رؤساء التصنيع محاصرون في مصائد الاحتكاك الداخلي الثلاثة غير الفعالة، ويؤدي عملهم الجاد إلى ركود النمو.
1.
ثلاث نقاط ضعف غير فعالة تؤدي إلى انهيار التصنيع المادي
الفخ 1: الترسيخ المعرفي والكسل الاستراتيجي
الالتزام بعقلية السنوات الأولى من تصنيع السلع، والتركيز على الإنتاج وتشغيل الطلبات، وعدم التخطيط للمسار، وقبول جميع الطلبات، وعدم القدرة على التمييز بين منتجات الربح الإجمالي المرتفع والمنخفض، والانخراط بعمق في الأسعار المنخفضة، والصراخ لزيادة الإيرادات كل عام ولكن ليس لديهم طريقة لتحقيق النجاح.
الفخ 2: التركيز على النتائج بدلاً من العملية، النموذج القديم
التركيز فقط على البيانات المالية لنهاية الشهر، وضغط العمل الإضافي في ورشة العمل وخصم العمولات مقابل الخسائر، وعدم معرفة كيفية تحسين نموذج الربح؛ كسب المال عن طريق بيع الأجزاء دفعة واحدة، دون نظام خدمة إعادة الشراء، وتتآكل الأرباح باستمرار بسبب خسائر الإنتاج وتكاليف ما بعد البيع.
الفخ 3: تخضع المنظمة لأشخاص، ويصبح الرئيس هو المحرك الوحيد
يتم تحديد أسعار الشراء وأوامر الإنتاج وعروض أسعار العملاء من قبل الرئيس. يجب على الموظفين العمل بالعقلية والمشاكل والتعليمات الأخرى. عندما يترك الرئيس وظيفته، تدور الفوضى في المصنع، ويتم حظر تطوير الشركة بسبب الطاقة الشخصية.
2. الاعتماد على ستة عمليات إعادة بناء رئيسية لبناء حلقة مغلقة لعملية الارتباط الكامل
1. إعادة البناء المعرفي ｜ كسر التفكير التجاري المتأصل
بعد الخروج من المسار القديم المتمثل في “مجرد تقديم طلب واحد”، تغير الرئيس من مشغل موجه نحو الأعمال إلى مشغل استراتيجي، وقفز من تفكير التفاف التكلفة، ورأى بوضوح أرباح مسار الدعم الهندسي المقسم، ووضع اتجاه تطوير طويل المدى يركز على المعالجة الدقيقة المتطورة.
2. إعادة الهيكلة الإستراتيجية | تأمين مسار الربح الدقيق
قطع قطع الغيار العامة الفوضوية ذات الأسعار المنخفضة والتركيز على المعالجة الدقيقة الداعمة للآلات الهندسية؛ التخلي عن مستثمري التجزئة الصغار المتفرقين وتعميق تطوير شركات تصنيع المعدات الهندسية ؛ الاعتماد على تكنولوجيا المعالجة الفريدة لخلق التمايز والتخلص من المنافسة السعرية.
3. إعادة بناء النموذج | ترقية هيكل الربح
التخلي عن البيع لمرة واحدة لمنتج واحد، وإنشاء سلسلة منتجات من “ملحقات المعدات + الصيانة السنوية + التعديلات الفنية المخصصة”، وتوسيع مدخل الربح، واستخدام الخدمات المستمرة لزيادة القيمة الدائمة للعميل، والتخلص من الاعتماد على تخفيض سعر منتج واحد للحصول على الطلبات.
4. إعادة الهيكلة التنظيمية ｜تقسيم الوحدات وتنفيذ تقسيم العمل
كسر نموذج قاعدة الرجل الذي يقوم فيه شخص واحد بتنسيق العملية برمتها، وتقسيم المبيعات والإنتاج والتكنولوجيا إلى وحدات صغيرة مستقلة. تتم محاسبة كل وحدة بشكل مستقل ويتم تطبيق آلية العمولة + مشاركة الأرباح.
ليست هناك حاجة للذهاب إلى رئيسه للحصول على الموافقة على كل شيء.
5. إعادة البناء الثقافي | تغيير عقلية العمل
إنشاء ثقافة مؤسسية موجهة نحو النتائج، بدءًا من التواني وساعات العمل إلى ثقافة تستهدف القدرة الإنتاجية والربح.
يعمل الموظفون بنشاط على تحسين العمليات لتقليل الخسائر والمتابعة بشكل استباقي مع العملاء لزيادة عمليات إعادة الشراء.
6. إعادة بناء القدرات | بناء قدرات الحلقة المغلقة للتنفيذ
لم يعد الهدف مقسمًا ببساطة على 12، ولكنه يقسم بشكل عكسي مؤشرات العملاء الجدد وإعادة الشراء ومعدل التحويل بدءًا من الإيرادات السنوية وحتى العينات اليومية والإرساء وجدولة الإنتاج؛
ينشئ اجتماعات صباحية يومية، ومراجعة أسبوعية، وآليات التحسين الشهرية، ويتحكم في العملية في الوقت الفعلي، ويصحح المشكلات في الوقت المناسب.
3. أمثلة على تنفيذ تصنيع الآلات في زيبو، شاندونغ
كان المالك الأصلي لمصنع الآلات الداعمة هذا يعيش ويأكل في المصنع، وكان في الخدمة لمدة 14 ساعة يوميًا في المتوسط. بلغت الإيرادات السنوية 52 مليونًا، وشكلت الطلبات منخفضة الأسعار أكثر من 60%، وبلغ معدل دوران الموظفين 33%.
اتبع عمليات إعادة البناء الستة الرئيسية وقم بتنفيذها خطوة بخطوة:
- الترقية المعرفية، وكسر التفكير المتأصل المتمثل في انخفاض السعر والحجم؛
- التركيز الاستراتيجي، وقطع الأجزاء المشتركة ذات الهامش المنخفض، والتخصص في المعالجة الدقيقة الهندسية؛
- إعادة بناء نموذج الربح، وإضافة أعمال عقد الصيانة؛
- التنظيم في وحدات، وتنفيذ حوافز الأرباح؛
- إعادة تشكيل ثقافة الشركة الطموحة؛
- تفكيك هدف البناء + المراجعة اليومية لنظام الإدارة والتحكم.
بعد تسعة عشر شهرًا، ارتفعت الإيرادات إلى 128 مليونًا، وانخفض معدل دوران الموظفين إلى 7%، وخرج الرئيس للبحث لمدة 8 أيام متتالية للمرة الأولى، وأنتج المصنع بشكل مستقل وتلقى الطلبات بشكل طبيعي.
4. 4 أسئلة للفحص الذاتي للمؤسسة
- هل ما زلت تستخدم الأفكار القديمة لتلقي الأوامر دون التركيز الاستراتيجي؟
- الربح يعتمد فقط على بيع المنتجات، دون نموذج متنوع؟
- هل تنتظر قرار الرئيس بشأن كل شيء، لكن المنظمة ليس لديها القدرة على العمل بشكل مستقل؟
- لا توجد مراجعة منتظمة وما عليك سوى الانتظار حتى نهاية الشهر لحساب الخسائر؟
للتوافق مع أوجه القصور، ما عليك سوى ملء عمليات إعادة البناء الستة الرئيسية واحدة تلو الأخرى.
الاستنتاج
إن جوهر الرئيس ليس التركيز على ورشة العمل والعمل الإضافي. بالاعتماد على إعادة بناء الأنظمة الستة الرئيسية للإدراك والاستراتيجية والنموذج والتنظيم والثقافة والقدرات، يتم إنشاء نظام تشغيل مستقل. يمكن لشركات التصنيع أن تودع بسهولة إدارة مكافحة الحرائق وتحقق نموًا ثابتًا في الإيرادات.
