Компания, занимающаяся умным домом, с годовым доходом в 120 миллионов долларов США, командой исследований и разработок из 46 человек и линейкой продуктов, охватывающей три основные категории: умные дверные замки, интеллектуальное освещение и интеллектуальная безопасность.
В ходе расследования руководитель проекта Ван Гун открыл «общий диск», отображенный на его компьютере, и обнаружил сотни листов Excel со списками спецификаций, кодами материалов, записями о версиях чертежей, формами заявок на внесение изменений и т. д. Однако инцидент, когда в массовой партии интеллектуальных дверных замков был использован неправильный номер версии печатной платы, заставил компанию осознать серьезность проблемы управления.
До трансформации у предприятий было много основных болевых точек. Управление спецификациями основано на индивидуальном подходе. Разные инженеры ведут спецификацию в Excel независимо. Единых правил кодирования материалов не существует. Интеграция спецификации всей машины требует ручного сравнения в течение 2-3 дней. Рисованная версия похожа на «Русскую матрешку».
Названия папок общего диска сбивают с толку, и найти рисунки сложно. По мере увеличения количества продукции перекрестные ссылки на чертежи могут привести к ошибкам. Управление изменениями опирается на «вербальное общение».
Около 30% изменений в НИОКР не имеют формального процесса, что затрудняет отслеживание послепродажного обслуживания.
Межведомственное сотрудничество основано на «спрашивании», а асимметрия информации приводит к неэффективному общению.
Сотрудничество с поставщиками основано на «отправке чертежей по электронной почте», и часто возникает проблема смешивания старых и новых чертежей.
Эта компания не начинала с ERP, как многие производственные компании, а решила сначала решить проблему управления исходными данными исследований и разработок.
Они считают, что ERP обрабатывает «предопределенные» данные, а их собственная спецификация сбивает с толку.
Переход к ERP в первую очередь приведет к ошибкам в данных.
Поэтому мы решили сначала внедрить PLM-систему для «управления источниками».
В ходе отбора компания проверила трех производителей. Поставщик А имеет полный набор функций, но имеет высокую цену и длительный цикл внедрения;
У поставщика Б богатый опыт работы в отрасли, но сложная архитектура продукта и сложная настройка;
в конечном итоге она выбрала PLM-систему третьего класса из-за ее легкости в развертывании, функциональной модульности и поддержки быстрого ввода в эксплуатацию. Основные соображения включают скорость начала работы, возможности интеграции с САПР, замкнутый цикл изменений, а также цену и гибкость.
Реализация разделена на три этапа.
На первом этапе мы заложили основу и потратили почти 6 недель на унификацию стандартов данных, включая очистку кодирования, реконструкцию спецификации и архивирование чертежей. Этот этап был очень изнурительным.
Был запущен второй этап процесса, и были запущены три основных процесса: управление изменениями ECR/ECO, утверждение и выпуск спецификации, а также контроль версий документов. Однако на ранних этапах реализации было встречено сопротивление, и были приняты такие стратегии, как сохранение «канала быстрой смены».
На третьем этапе всем сотрудникам предлагается обеспечить соблюдение и оптимизацию процесса посредством административных приказов и в то же время публиковать первые успешные случаи, чтобы сотрудники могли перейти от «необходимо использовать» к «готово использовать».
Через полгода после запуска результаты были замечательными.
Время составления спецификации на один товар сократилось с 2-3 дней до 0,5 дня, а эффективность увеличилась на 300%+; время поиска чертежей сократилось с 15 до 30 минут с точностью до 1 минуты, а эффективность увеличена в 15 раз+; цикл смены замкнутого цикла сокращен на 60%+; ошибки в закупке материалов, вызванные изменениями конструкции, сведены к 0; точность спецификации увеличена на 27%; время подтверждения межведомственной информации сократилось на 75%; количество ошибок взаимодействия с поставщиками сокращено до 0; полнота документации НИОКР увеличена на 63%.
Существует три ключевых фактора успешной трансформации предприятия.
У руководства есть «реальная» поддержка, а директор по исследованиям и разработкам лично занимается проектами, чтобы донести до сотрудников важность трансформации.
Сначала решите самые большие проблемы, сосредоточьтесь на управлении спецификациями, отслеживаемости изменений и версиях чертежей, а затем постепенно расширяйтесь.
Уважайте привычки инженеров и сохраняйте возможности редактирования спецификаций в стиле Excel в PLM.
Компаниям, готовящимся к запуску PLM-системы, рекомендуется не экономить время на очистке данных, а выбрать для пилотных продуктов «среднюю сложность» и привлечь поставщиков.
Этой компании, занимающейся умным домом, потребовалось четыре с половиной месяца, чтобы завершить переход от хаоса на общих дисках к контролируемой, отслеживаемой и совместной платформе управления исследованиями и разработками, доказав, что цифровая трансформация не является патентом крупных производителей.
Главное – найти ритм и метод, которые подходят вам.
