Они оба занимаются производством физического оборудования, но развитие двух типов боссов совершенно разное.
Один тип начальника остается в мастерской более 12 часов в день круглый год, но доход круглый год держится на уровне около 50 миллионов юаней; другой тип начальника реализует шесть основных систем реконструкции познания, стратегии, модели, организации, культуры и способностей, имеет регулярный график работы и отдыха, может выходить на проверки в свободное время, а доход стабильно превышает 100 миллионов юаней.
Разрыв заключается не в ресурсах и источниках клиентов.
Суть заключается в том, была ли независимая операционная система реструктурирована в соответствии с ростом.
Подавляющее большинство руководителей производства попали в ловушку трех неэффективных ловушек внутреннего трения, и их тяжелая работа приводит к застою в росте.
1.
Три неэффективных слабости, которые разрушают физическое производство
Ловушка 1: когнитивная консолидация и стратегическая лень
Придерживайтесь образа мышления первых лет производства товаров, сосредотачивайтесь на производстве и выполнении заказов, не отслеживайте планирование, принимайте все заказы, не можете отличить продукцию с высокой и низкой валовой прибылью, глубоко вовлечены в низкие цены и каждый год кричите об увеличении доходов, но не имеете возможности добиться успеха.
Ловушка 2: акцент на результатах, а не на процессе, старая модель
Сосредоточение внимания только на финансовых отчетах на конец месяца, сокращение сверхурочной работы в мастерской и вычет комиссий за убытки, а также незнание, как оптимизировать модель получения прибыли; зарабатывая деньги, продавая детали за один раз, без системы обратного выкупа, а прибыль постоянно снижается из-за производственных потерь и послепродажных затрат.
Ловушка 3. Организацией управляют люди, а босс становится единственным двигателем.
Цены на закупки, производственные заказы и предложения для клиентов определяются начальником. Сотрудникам приходится работать с менталитетом, проблемами и другими инструкциями. Когда начальник уходит с работы, на заводе царит хаос, а развитие компании блокируется личной энергией.
2.
Опираясь на шесть крупных реконструкций, можно построить замкнутый цикл полнозвенной эксплуатации
1. Когнитивная реконструкция｜Разрушить присущее бизнес-мышлению
Выйдя из старого пути «просто сделать один заказ», руководитель превратился из бизнес-ориентированного оператора в стратегического оператора, отказался от мышления инволюции затрат, ясно увидел дивиденды от разделенной инженерной поддержки и установил долгосрочное направление развития, сосредоточив внимание на высокоточной точной обработке.
2. Стратегическая реструктуризация |
Точное получение прибыли
Откажитесь от ненужных недорогих запасных частей общего назначения и сосредоточьтесь на точной вспомогательной обработке машиностроительного оборудования; отказаться от разрозненных мелких торговых розничных инвесторов и углубить развитие предприятий по производству инженерного оборудования; полагаться на уникальные технологии обработки, чтобы создать дифференциацию и избавиться от ценовой конкуренции.
3. Реконструкция модели | Улучшите структуру прибыли
Откажитесь от разовой продажи одного продукта, создайте продуктовую цепочку «аксессуары для оборудования + ежегодное обслуживание + индивидуальные технические модификации», расширите доступ к прибыли, используйте непрерывные услуги для увеличения пожизненной ценности клиента и избавьтесь от необходимости полагаться на снижение цены на один продукт для получения заказов.
4. Организационная реструктуризация｜Разделение подразделений и внедрение разделения труда
Разрушьте модель «правила человека», в которой один человек координирует весь процесс, разделите продажи, производство и технологии на независимые небольшие подразделения. Каждое подразделение учитывается независимо и реализует механизм «комиссия + участие в прибыли».
Не нужно на все идти к начальству за одобрением.
5. Культурная реконструкция | Изменение трудового менталитета
Создайте корпоративную культуру, ориентированную на результат, от безделья и рабочего времени к той, которая ориентирована на производственные мощности и прибыль.
Сотрудники активно оптимизируют процессы, чтобы сократить потери, и активно общаются с клиентами, чтобы увеличить количество повторных покупок.
6. Реконструкция мощностей | Создание возможностей замкнутого цикла реализации
Цель больше не просто делится на 12, а в обратном порядке разбивает показатели новых клиентов, повторных покупок и показателей конверсии: от годового дохода до ежедневных образцов, стыковки и планирования производства;
устанавливает ежедневные утренние встречи, еженедельный обзор и ежемесячные механизмы оптимизации, контролирует процесс в режиме реального времени и своевременно устраняет проблемы.
3. Примеры реализации машиностроительного производства в Цзыбо, Шаньдун
Первоначальный владелец этого вспомогательного машиностроительного завода жил и ел на заводе и находился на дежурстве в среднем 14 часов в день. Годовой доход составил 52 миллиона, на долю заказов по низким ценам пришлось более 60%, а текучесть кадров составила 33%.
Выполните шесть основных реконструкций и реализуйте их шаг за шагом:
- Когнитивное обновление, избавьтесь от присущего мышлению о низкой цене и объеме;
- Стратегический фокус, отсечение низкорентабельных общих частей, специализация на точной инженерной обработке;
- Реконструировать модель прибыли, добавить бизнес по контракту на техническое обслуживание;
- Объединиться в подразделения, внедрить стимулы в виде дивидендов;
- Изменить стремительную корпоративную культуру;
- Построение целевой разборки + Ежедневный обзор системы управления и контроля.
Девятнадцать месяцев спустя выручка выросла до 128 миллионов, текучесть кадров упала до 7%, начальник впервые вышел на исследования 8 дней подряд, а фабрика производила независимо и нормально принимала заказы.
4. 4 вопроса для самоанализа предприятия
- Все еще используете старые идеи для принятия заказов без стратегической ориентации?
- Прибыль зависит только от продажи продукции, без диверсифицированной модели?
- Ждёте по всему решение начальства, но у организации нет возможности действовать самостоятельно?
- Нет регулярного пересмотра и нужно ждать только конца месяца, чтобы подсчитать убытки?
В соответствии с недостатками просто заполните шесть основных реконструкций одну за другой.
Вывод
Суть начальника — не сосредотачиваться на мастерской и не работать сверхурочно. Опираясь на реконструкцию шести основных систем познания, стратегии, модели, организации, культуры и способностей, создается независимая операционная система. Производственные компании могут легко попрощаться с управлением пожарной безопасностью и добиться стабильного роста доходов.
