Многие люди всегда думают, что производство за границей = зарабатывание больших денег.
Увидев тридцатилетнюю историю развития Superstar Technology, люди начинают паниковать. У нас самая полная цепочка производства оборудования в мире. На улицах дельты реки Янцзы и Юнканга полностью оборудованы сталелитейные, пресс-формы, термообработка и гальваника, а в день можно производить сотни тысяч комплектов гаечных ключей и плоскогубцев.
Семь или восемь из десяти инструментов, сделанных своими руками в гаражах европейских и американских домохозяйств, производятся на китайских фабриках.
Но долгое время люди, производившие инструменты, зарабатывали скудные кровно заработанные деньги; иностранцы, продающие товары под торговыми марками, получили большую часть прибыли. Этот разрыв длился десятилетиями. Позвольте мне сначала сделать с вами некоторые реальные расчеты. Четкие данные по отрасли приведены здесь: валовая прибыль обычных OEM-производителей оборудования составляет около 10%.
Пара кусачек по заводской цене в десять юаней принесет фабрике несколько центов чистой прибыли. Только за счет увеличения объемов он едва может прокормить рабочих цеха и покрыть счета завода за электроэнергию и сырье. Для одной и той же пары плоскогубцев с маркировкой Wal-Mart или Stanley и размещенных в зарубежных супермаркетах цена продажи терминала напрямую вырастет в пять или шесть раз.
Валовая оптовая прибыль владельцев брендов и торговых сетей может достигать 35–50%. Промежуточная разница в цене не имеет никакого отношения к фабрике-производителю.
Суперзвезды в первые годы следовали этой модели.
Более 80% заказов были ODM, а чертежи, стандарты, бренды и каналы продаж находились в руках американских гигантов. Если кто-то снижает цену заказа, фабрика может лишь пассивно его принять;
если зарубежные торговые точки по своему усмотрению корректируют свои планы закупок, всю производственную линию придется остановить и перевести в режим ожидания, без какой-либо власти над ценами или права голоса.
В то время все отечественные метизные заводы работали одинаково: погружались в производственные мощности, боролись за низкие цены и перехватывали OEM-заказы.
Казалось, что заказов шел непрерывный поток, но на самом деле они всегда оказывались в самом низу производственной цепочки. Цены на сырье выросли, за границей были введены пошлины. Растущие расходы мы можем покрыть только сами. Мы не смеем случайно повышать цены. Как только цена будет повышена, крупные клиенты напрямую переведут заказы в Юго-Восточную Азию.
Оборудование стареет, и мы хотим модернизировать и разрабатывать высококачественные электроинструменты. У нас нет дополнительных прибылей в карманах и вообще нет денег для инвестиций.
Грубо говоря, после десятилетий ОЕМ-производства мы всего лишь «дешёвый производственный цех» для иностранцев. Наша продукция популярна в Европе и США. Никто не знает китайскую компанию, которая их производит, и мы не можем получить ни цента дивидендов.
Многие люди задаются вопросом: если OEM-производители так сильно страдают, почему в первые годы они просто не создавали свои собственные бренды? Честно говоря, этот путь в десять раз сложнее, чем просто изготовление инструментов.
Рынок DIY в Европе и США развивается уже сотни лет.
Старые инструментальные компании, такие как Stanley, активно развивают глобальные каналы продаж. Сетевые супермаркеты Home Depot и Lowe’s жестко контролируют ресурсы на полках. Местные потребители ищут местные признанные бренды, а незнакомые китайские бренды вообще не могут попасть в офлайн-магазины.
Создание команды зарубежных продаж с нуля и повышение осведомленности потребителей требует инвестиций более чем на десять лет, и им придется продолжать нести расходы на продвижение бренда и послепродажное складирование. Большинство заводов не могут нести первоначальные убытки и просто работают как OEM-производители, чтобы получать стабильную и небольшую прибыль.
Самая редкая особенность Hangzhou Superstar Technology заключается в том, что она отказывается всю свою жизнь быть просто закулисной перерабатывающей фабрикой. Она вдруг нашла два способа вырваться и постепенно вернуть себе инициативу.
Во-первых, мы должны сначала вывести OEM-производство на вершину отрасли и заложить прочный фундамент.
Опираясь на развитую цепочку поставок оборудования в дельте реки Янцзы, компания улучшила контроль качества инструментов и эффективность производства, а скорость доставки и контроль затрат намного опережают местные зарубежные заводы. Walmart и Home Depot неотделимы от ее поставок. Только аккумулируя денежный поток от стабильных крупных заказов, они могут иметь капитал для продвижения бренда.
Во-вторых, создание собственного бренда + приобретение известных зарубежных брендов — самый разумный шаг.
Компания с нуля создала свои собственные бренды, такие как WORKPRO, и развернула трансграничные каналы Amazon для прямой ориентации на зарубежных потребителей. В то же время компания осуществила крупные закупки инструментов местных брендов с вековым опытом работы в Европе и США, в том числе PONY, Arrow и Lista, которые являются признанными зарубежными брендами.
Эти приобретенные бренды имеют свои собственные местные каналы продаж и репутацию среди пользователей, что устраняет длительный цикл расширения рынка с нуля, а затем создает внутренние недорогие и совершенные цепочки поставок для непосредственного повышения своей конкурентоспособности.
После более чем десяти лет работы шаг за шагом ситуация полностью изменилась. В первые годы доход от частных торговых марок составлял менее 15%.
Сегодня на долю OEM и частных торговых марок приходится пополам. Валовая прибыль частных торговых марок стабильна и составляет более 35%, что на 6 процентных пунктов выше, чем у OEM. Преимущество премиум-класса видно невооруженным глазом. По масштабам достиг третьего места в мире и первого в Азии.
70% выручки продается за границу. Компания больше не полагается исключительно на OEM-производителей для получения комиссий за обработку. Имея в руках бренд, он обладает независимой ценовой властью. Даже если тарифы колеблются, его устойчивость к риску намного выше, чем у чистого OEM.
Просто сделать ручные инструменты недостаточно. Superstar продолжает совершать прорывы в сфере высоких прибылей, концентрируясь на электроинструментах и лазерных измерительных приборах, получая долгосрочные заказы от сетевых магазинов в Северной Америке, вырываясь из инволюции недорогих ручных инструментов и проникая в области с более высокими техническими барьерами.
Но мы не можем слепо рекламировать «полный поворот». Объективные различия должны быть объяснены.
Во-первых, мировой лидер Stanley Black & Decker — это гораздо больше, чем просто суперзвезда. Менталитет бренда и глобальная сеть офлайн-каналов, накопленная за десятилетия, будет трудно восстановить за короткое время. Чтобы изменить привычку рядовых зарубежных потребителей отдавать предпочтение местным известным брендам, потребуется много времени.
Во-вторых, половина доходов по-прежнему приходится на OEM-производителей. Нам еще предстоит пройти долгий путь, прежде чем мы сможем полностью избавиться от зависимости от OEM-производителей и осознать доминирование наших собственных брендов.
Все еще существуют недостатки в основных компонентах высокопроизводительных электроинструментов и в структуре зарубежных автономных каналов.
В-третьих, затраты на эксплуатацию бренда огромны. Продвижение за рубежом, складирование и послепродажное обслуживание продолжают сжигать деньги. Частные бренды не могут в краткосрочной перспективе достичь уровня прибыли, который полностью превзойдет OEM-производителей.
Трансформация — это длительная битва, и ее нельзя торопить.
Глядя на всю производственную среду Китая, прорыв суперзвезд не является исключением, но является наиболее представительным микрокосмом.
Большинство из более чем 6000 производителей аппаратного обеспечения в Китае все еще застряли в трясине OEM. Они знают только производство, но не брендинг. Они усердно работают, чтобы производить товары и теряют прибыль.
Наши производственные возможности уже давно являются одними из лучших в мире, но голос нашего бренда и контроль каналов являются наиболее ценными звеньями высшего уровня в отраслевой цепочке.
Если вы будете погружаться только в изготовление изделий, то всегда сможете получить самый маленький кусочек торта; Если вы держите бренд в руках и напрямую обращаетесь к потребителям, вы можете в полной мере насладиться преимуществами продукта.
Некоторые люди говорили, что они были бы удовлетворены, если бы могли стабильно получать зарубежные OEM-заказы.
Но тридцатилетний опыт Superstar подсказывает всем: зарабатывать на жизнь с помощью OEM всегда пассивно, а создание собственного бренда — это основа долгосрочного выживания обрабатывающей промышленности.
От изготовления свадебных платьев для европейских и американских брендов до владения несколькими глобальными брендами инструментов и прочного места в тройке лидеров отрасли — этот путь был болезненным и медленным, но он был самым решительным.
Некоторые люди думают, что приобретение зарубежных брендов — это короткий путь и не отражает реальных навыков; другие признают эту кривую выхода за границу и считают, что это лучшее решение для отечественных предприятий по быстрому приобретению зарубежных каналов.
Считаете ли вы, что отечественные производственные предприятия должны продолжать работу OEM, чтобы обеспечить стабильный денежный поток, или им следует стиснуть зубы и тратить деньги на создание собственных брендов?
Добро пожаловать, чтобы обсудить ваши взгляды в области комментариев.
