В сфере продаж проектов промышленной автоматизации существует явление, которое часто упускают из виду: отдел корпоративных продаж долгое время отслеживает крупный заказ, и причиной окончательного провала зачастую являются не конкуренты, а внутренние проблемы.
Согласно соответствующим исследованиям, в продажах на основе проектов в отрасли автоматизации более 60% потерянных заказов происходят из внутренних источников, таких как неспособность реализовать обещанные продажи технологии, трудности с предоставлением технических решений и несинхронизация хода проекта.
Китайский рынок систем промышленной автоматизации огромен, его объем варьируется от 250 до 350 миллиардов юаней, но препятствие для роста многих компаний является внутренним.
В качестве примера возьмем 15-миллионный проект по автоматизации производственной линии компании по промышленной автоматизации. На раннем этапе общение с техническим отделом заказчика было гладким, и план отвечал потребностям. Однако на этапе торгов сроки поставки, обещанные продажами, не могли быть соблюдены технически, а предложение и закупки не могли быть реализованы.
На этапе реализации производство столкнулось с такими проблемами, как поздние чертежи и некомплектность материалов, и в конечном итоге проект провалился.
От определения бизнес-возможностей до реализации проекта в автоматизированных продажах на основе проектов участвуют пять отделов: продажи, технологии, проекты, закупки и производство. Любой разрыв любой ссылки приведет к потере заказов или неконтролируемой доставке.
В автоматизированных продажах на основе проектов существует «набор внутренних трений, состоящий из четырех частей».
Между продажами и технологиями продажи давали обещания, выходящие за рамки технических возможностей для получения заказов, что приводило к потере более 70% информации и внутренним трениям; с точки зрения технологии и доставки технические решения часто имели проблемы на производстве, а также часто менялись конструкции, из-за чего менеджеры проектов страдали с обеих сторон; с точки зрения продаж и проектов, подписанные заказы по продажам ориентированы на производительность, а поглощения проектов считаются осуществимыми. Отсутствие механизма рассмотрения проектов привело к тому, что команда проекта устала иметь дело с низкорентабельными и высокорискованными проектами;
информационная асимметрия между департаментами и руководством, а также отсутствие механизмов межведомственного сотрудничества привели к отсутствию основы для принятия решений и анализа.
Столкнувшись с внутренними проблемами сотрудничества, компании без особого успеха пытались использовать такие распространенные методы, как «модернизация системы», «изменение процессов» и «проведение координационных совещаний». Система — это всего лишь инструмент. Если информация, вносимая персоналом, будет искажена и не будет своевременно обновляться, данные системы придут в негодность;
хотя процессуальные документы идеальны, процесс в рамках чрезвычайных проектов легко игнорировать, и трудно привлечь к ответственности в случае возникновения проблем; Координационное совещание лишено единого методологического языка и становится местом эмоционального катарсиса, а проблемы все еще существуют.
Стратегия перелома ситуации заключается в переходе от «борьбы индивидуально» к «борьбе в железном треугольнике».
Создайте боевую модель «железного треугольника». В ключевых узлах проекта автоматизации три направления продаж, технологий и доставки имеют одинаковую частоту предоставления информации, согласованные цели и синхронизированные действия.
Линия продаж точно определяет болевые точки клиентов, техническая линия вмешивается перед продажей, а линия доставки участвует в утверждении и проверке проекта.
В то же время методология PPVVC используется для унификации рабочего языка, разъяснения болевых точек клиентов, прав принятия решений и ценностных предложений, а также взаимодействия с системой управления заказами C139 для снижения затрат на внутреннее сотрудничество.
Кроме того, установлен механизм обязательного согласования ключевых узлов, обеспечивающий эффективную оценку и продвижение проекта на каждом ключевом узле.
Компания по производству нестандартного оборудования для автоматизации с годовым доходом 300 миллионов юаней в Восточном Китае после внедрения соответствующих методологий и систем повысила процент прохождения плана с первого раза с 45% до 78%, цикл реализации проекта сократился на 22%, а внутренние координационные встречи сократились на 60%.
Это показывает, что с помощью эффективных механизмов внутреннего сотрудничества компании могут значительно повысить эффективность продаж и доставки.
Что касается распространенных вопросов, таких как, замедлит ли модель железного треугольника процесс продаж, на самом деле, хотя согласование на ранней стадии увеличивает время, оно может сэкономить больше на более позднем этапе; небольшие команды также могут использовать модель «железного треугольника», где ключевым моментом являются роли и логика выравнивания; чтобы решить нежелание технической команды участвовать в предпродажах, нужно начать со Старта с механизма оценки; проблемы внутреннего сотрудничества являются одновременно проблемой управления и проблемой возможностей; убедить начальника инвестировать ресурсы можно, подсчитав затраты, вызванные внутренними проблемами сотрудничества; Оценку коэффициента ввода-вывода по внедренной методике можно рассматривать с трех сторон: потерянные заказы, затраты на переделку, штрафы за задержку доставки или потери деловой репутации.
Короче, конкуренция за продажи на основе проектов в индустрии автоматизации является не только внешней: потери, вызванные нарушением внутреннего сотрудничества, являются скрытыми фатальными издержками корпоративного роста.
Боевая модель «железного треугольника» и методология PPVVC могут позволить командам продаж, технологий и доставки стоять на одной боевой карте. Предприятия могут решать внутренние проблемы совместной работы, подсчитывая потери, сортируя узлы и оценивая условия.
