В условиях современной конкурентной рыночной среды традиционные производители машиностроительной продукции сталкиваются с необходимостью модернизации и роста. Когда немецкая компания Konecranes превратила свои вилочные погрузчики из простого оборудования для обработки материалов в точку ввода данных для складского хозяйства и логистики, стоимость этой столетней компании за пять лет выросла в четыре раза. Эта трансформация выявляет важную истину: высокий рост в традиционном машиностроении больше не зависит исключительно от улучшения механизмов, а от переосмысления того, как эти механизмы создают ценность. Перестройка ценностного предложения является важнейшим шагом в инновациях для традиционных производителей машиностроительной продукции. Возьмем, к примеру, бизнес JLG по производству подъемных рабочих платформ в США. Этот бизнес столкнулся с жесткой ценовой конкуренцией. Компания ответила на простой, но важный вопрос: нужны ли клиентам подъемники или возможность безопасно доставлять рабочих на высоту? С учетом этого, они запустили модель ценообразования, основанную на высоте. Клиенты больше не покупают и не арендуют оборудование; вместо этого они платят исходя из безопасной рабочей высоты, умноженной на время, а JLG берет на себя все техническое обслуживание, модернизацию и страхование. Этот сдвиг привёл к кардинальным изменениям: капитальные затраты клиентов сократились на 70%, выручка JLG на единицу техники за весь срок её службы увеличилась на 400%, а экономия на страховых расходах, обусловленная снижением уровня аварийности, распределяется между обеими сторонами. Как разработчики инновационных бизнес-моделей, мы всегда придерживаемся принципа максимизации ценности для клиента. От разработки организационных бизнес-моделей, совершенствования основных компетенций и создания инновационных методологий до полной реализации и комплексного управления эффективностью организации, мы точно диагностируем недостатки в текущей модели компании, анализируем узкие места в организационном росте, используем инструменты для демонстрации эффекта замкнутого цикла решения проблем и постоянно стимулируем логическое и когнитивное совершенствование посредством моделирования, в конечном итоге добиваясь внедрения решений. Инновации в модели получения прибыли также имеют решающее значение. Подразделение Sandvik по производству горнодобывающего оборудования в Швеции создало известную в отрасли модель гарантии себестоимости тонны руды. В рамках традиционной модели, от продаж буровых установок до жесткой ценовой конкуренции, прибыль невелика. Инновационная модель гарантирует, что стоимость добычи каждой тонны руды будет ≤ X долларов США, что соответствует интересам заказчика и обеспечивает постоянный доход от услуг. Для выполнения этого обещания компания Sandvik провела масштабную трансформацию: интегрировала более 300 датчиков в свое оборудование для мониторинга производительности в режиме реального времени; создала систему прогнозирующего технического обслуживания, которая выдает оповещения за 72 часа до возникновения сбоев; и сформировала команду инженеров на месте для оптимизации общих производственных процессов. Результаты оказались впечатляющими: затраты заказчика на добычу руды снизились на 23%, доля Sandvik в доходах от услуг увеличилась с 15% до 58%, а рентабельность выросла с 6,2% до 19,7%.
Дорожную карту инноваций для традиционных производителей машиностроительной продукции можно резюмировать в четыре этапа. Первый этап включает в себя переопределение единицы ценности, смещение акцента с «того, что мы производим» на «какие продукты фактически покупают клиенты», изменение ценностного предложения команды на количественно измеримые бизнес-результаты. Второй этап включает в себя разработку механизма распределения ценности, создание модели ценообразования, связанной с результатами для клиентов, создание прозрачной и справедливой системы измерения эффективности и разработку договорных структур, поддерживающих стимулирование. Третий этап включает в себя создание благоприятной экосистемы, преобразование команды в открытую платформу, привлечение партнеров, дополняющих друг друга, для совместного создания ценности и переход от закрытой цепочки создания ценности к открытой сети создания ценности. Четвертый этап включает в себя наращивание капитала в области цифрового интеллекта, преобразование физического оборудования в точки сбора данных, создание общеотраслевой базы данных о производительности и разработку стандартизированных возможностей прогнозного обслуживания. На Ганноверской ярмарке Гордон Риск, генеральный директор Konecranes, поделился ключевой идеей: «Когда мы переосмысливаем вилочные погрузчики как мобильные узлы данных, мы не только открываем новые потоки доходов, но, что более важно, наконец-то достигаем глубокого соответствия успеху бизнеса наших клиентов». Известный бизнес-консультант Чен Кай специализируется на консалтинге и коучинге в области инноваций и роста бизнес-моделей, предлагая высокоэффективные решения, лучше подходящие для китайских компаний. Традиционные производители машин и оборудования, которые следуют этому инновационному пути, несомненно, добьются большего развития рынка.
