В 2026 году трансграничная электронная коммерция попрощалась с эпохой безрассудного зарабатывания денег, просто продавая товары.
Правила платформы становятся все более сложными, стоимость трафика растет, а рыночная конкуренция усиливается.
В этой войне без пороха основной конкурентоспособностью предприятий в конечном итоге являются люди, но большинство владельцев малого и среднего бизнеса все еще находятся на стадии «примитивного племени» с точки зрения управления стимулированием заработной платы.
Традиционная модель зарплаты «базовая зарплата + комиссионные» обнаруживает свои недостатки по мере роста команды. Комиссии «черного ящика» с непрозрачными правилами, сложными и изменчивыми расчетами подрывают чувство безопасности и доверия сотрудников; ориентированные исключительно на продажи, операторы применяют спирали низких цен или даже незаконные методы для компенсации производительности, сосредотачиваясь только на продажах, а не на прибыли;
«неравномерные засухи и наводнения» приводят к коллапсу командной работы и жесткой конкуренции за ресурсы; зарплаты оторваны от рынка, а компании находятся в невыгодном положении в борьбе за таланты.
Например, г-н Ван, основатель трансграничной компании электронной коммерции со штатом в 150 человек, увеличил базовую зарплату всем сотрудникам на 10%, чтобы стабилизировать моральный дух военных, но это вызвало ряд проблем.
Высокопроизводительные сотрудники чувствуют, что их ценность не признана, управленческий авторитет менеджеров среднего звена ослаблен, а рядовые сотрудники считают, что повышение зарплаты не соответствует их усилиям.
Негативные эмоции распространяются, моральный дух команды падает до дна, а потеря основных талантов ускоряется.
«Звезды уходят в море» также оказались в похожей ситуации.
До реформы зарплата на предприятии составляла «базовая зарплата + комиссия с продаж».
Звездные операторы имели ссылки на популярные продукты, но не хотели делиться своим опытом и отказывались продвигать новые продукты. Внутри команды было много внутренних конфликтов, а рост прибыли был слабым.
После многих неудачных повышений зарплат звездные операторы были переманены, что привело к огромным убыткам компании.
Изучив этот опыт, г-н Чен, основатель Stars Overseas, представил модель компенсации полной эффективности KSF (Key Success Factor). Основная идея KSF — позволить сотрудникам создавать и делить ценность вместе с компанией, а также превращать сотрудников в «операторов».
План реализации KSF разделен на три этапа. Первый шаг — переопределить ценность позиции и выяснить, за какие результаты в конечном итоге отвечает эта должность, как их количественно и измерить, а также «бонусы», которые компания будет платить за сверхрезультатные результаты.
Вторым шагом является извлечение показателей KSF и разработка более трехмерной матрицы показателей, ориентированной на прибыль, например, на руководящие должности в сфере трансграничной электронной коммерции.
На основе точки баланса сотрудникам рекомендуется получать дополнительные вознаграждения после превышения точки баланса, а сотрудникам рекомендуется всесторонне сосредоточиться на прибыли, эффективности рекламы и т. д. в соответствии со стратегическими целями компании.
Третий шаг — наладить общение и достичь консенсуса среди всех сотрудников, а также организовать «Семинар по согласованию результатов», чтобы позволить сотрудникам участвовать в формулировании планов и повысить их чувство участия и признания.
За полгода после реализации КСФ «Звезды уходят в море» претерпели трансформацию.
Общий объем продаж компании увеличился на 28%, валовая прибыль увеличилась на 5 процентных пунктов, среднемесячный доход основных рабочих позиций увеличился на 22%, добровольная текучесть кадров основных сотрудников снизилась на 40%, атмосфера в команде улучшилась, а начальник был освобожден.
В нынешней бизнес-среде традиционная модель заработной платы привела к тому, что предприятия попали в порочный круг «увеличения доходов без увеличения прибыли и неспособности удержать таланты», а модель заработной платы KSF предоставляет предприятиям новый способ решения проблем.
Руководители трансграничной электронной коммерции должны пересмотреть систему заработной платы компании, внедрить модель KSF, создать прозрачную, справедливую, совместно создаваемую и взаимовыгодную платформу распределения ценностей с сотрудниками, а также создать прочные барьеры для талантов.
