No campo das vendas baseadas em projetos de automação industrial, há um fenômeno que muitas vezes é esquecido: a equipe de vendas corporativas acompanha um grande pedido há muito tempo, e o motivo do fracasso final muitas vezes não são os concorrentes, mas problemas internos.
De acordo com pesquisas relevantes, nas vendas baseadas em projetos na indústria de automação, mais de 60% dos pedidos perdidos têm origem em fontes internas, como a incapacidade de realizar as vendas da tecnologia prometida, dificuldades na entrega de soluções técnicas e progresso do projeto fora de sincronia.
O mercado de sistemas de automação industrial da China é enorme, variando de 250 bilhões a 350 bilhões de yuans, mas o gargalo de crescimento para muitas empresas é interno.
Tome como exemplo um projeto de transformação de automação de linha de produção de 15 milhões de empresas de automação industrial. A comunicação com o departamento técnico do cliente foi tranquila na fase inicial e o plano atendeu às necessidades. Porém, durante a fase de licitação, o prazo de entrega prometido pelas vendas não pôde ser cumprido tecnicamente, e a cotação e a aquisição não puderam ser realizadas. Durante a fase de implementação, a produção enfrentou problemas como desenhos de projeto tardios e materiais incompletos e, por fim, o projeto falhou.
Desde a identificação de oportunidades de negócios até a entrega do projeto, as vendas automatizadas baseadas em projetos envolvem cinco departamentos: vendas, tecnologia, projetos, compras e produção.
Qualquer quebra de qualquer link resultará em perda de pedidos ou entrega fora de controle.
Existe um “conjunto de quatro peças de atrito interno” nas vendas automatizadas baseadas em projetos.
Entre vendas e tecnologia, as vendas fizeram promessas além das capacidades técnicas para obter pedidos, resultando em mais de 70% de perda de informações e atritos internos;
em termos de tecnologia e entrega, as soluções técnicas frequentemente apresentavam problemas no local de produção e as mudanças de design eram frequentes, fazendo com que os gerentes de projeto sofressem de ambos os lados; em termos de vendas e projetos, as vendas assinadas com foco no desempenho e as aquisições de projetos consideradas de viabilidade. A falta de um mecanismo de revisão de projetos deixou a equipe do projeto cansada de lidar com projetos de baixo lucro e alto risco; a assimetria de informação entre departamentos e a gestão e a falta de mecanismos de colaboração entre departamentos levaram à falta de base para a tomada de decisões e revisão.
Diante de problemas de colaboração interna, as empresas tentaram práticas comuns como “atualizar o sistema”, “mudar processos” e “realizar reuniões de coordenação” com pouco sucesso. O sistema é apenas uma ferramenta. Se as informações inseridas pelo pessoal forem distorcidas e não atualizadas em tempo hábil, os dados do sistema serão inúteis; embora os documentos do processo sejam perfeitos, o processo em projetos de emergência é fácil de ser ignorado e é difícil responsabilizar quando surgem problemas;
a reunião de coordenação carece de uma linguagem metodológica unificada e torna-se um local para catarse emocional, e os problemas ainda existem.
A estratégia para quebrar a situação é mudar de “lutar individualmente” para “lutar num triângulo de ferro”. Estabeleça um modelo de combate do “triângulo de ferro”.
Nos nós principais do projeto de automação, as três linhas de vendas, tecnologia e entrega têm a mesma frequência de informações, objetivos alinhados e ações sincronizadas.
A linha de vendas identifica com precisão os pontos problemáticos do cliente, a linha técnica intervém antes das vendas e a linha de entrega participa da aprovação e revisão do projeto.
Ao mesmo tempo, a metodologia PPVVC é usada para unificar a linguagem operacional, esclarecer os pontos problemáticos do cliente, os direitos de tomada de decisão e as propostas de valor, e cooperar com o sistema de controle de pedidos C139 para reduzir os custos de colaboração interna.
Além disso, é estabelecido um mecanismo de alinhamento obrigatório dos nós-chave para garantir que o projeto seja efetivamente avaliado e promovido em cada nó-chave.
Uma empresa de equipamentos de automação não padronizados com uma receita anual de 300 milhões de yuans no leste da China, após a introdução de metodologias e sistemas relevantes, a taxa de aprovação do plano pela primeira vez aumentou de 45% para 78%, o ciclo de entrega do projeto foi reduzido em 22% e as reuniões de coordenação interna foram reduzidas em 60%.
Isto mostra que através de mecanismos eficazes de colaboração interna, as empresas podem melhorar significativamente a eficiência das vendas e da entrega.
Para questões comuns, como se o modelo do triângulo de ferro desacelerará o processo de vendas, na verdade, embora o alinhamento no estágio inicial aumente o tempo, ele pode economizar mais no estágio posterior; equipes pequenas também podem adotar o modelo do triângulo de ferro, a chave são os papéis e a lógica de alinhamento; para resolver a relutância da equipe técnica em participar da pré-venda, é necessário começar do início com o mecanismo de avaliação; questões de colaboração interna são tanto uma questão de gestão como uma questão de capacidade; convencer o chefe a investir recursos pode ser feito contabilizando os custos causados por questões de colaboração interna; a avaliação da relação insumo-produto da metodologia introduzida pode ser considerada a partir de três dimensões: pedidos perdidos, custos de retrabalho, penalidades por atraso na entrega ou perdas de ágio.
Em suma, a competição pelas vendas baseadas em projetos na indústria de automação não é apenas externa, mas as perdas causadas pela quebra da colaboração interna são os custos fatais ocultos do crescimento corporativo.
O modelo de combate do triângulo de ferro e a metodologia PPVVC podem permitir que as equipes de vendas, tecnologia e entrega permaneçam no mesmo mapa de combate. As empresas podem resolver problemas de colaboração interna contando perdas, classificando nós e avaliando condições.
