Em 2026, o comércio eletrónico transfronteiriço despediu-se da era imprudente de ganhar dinheiro apenas com a venda de produtos.
As regras das plataformas estão a tornar-se cada vez mais complexas, os custos de tráfego estão a aumentar e a concorrência no mercado está a intensificar-se.
Nesta guerra sem pólvora, a competitividade central das empresas são, em última análise, as pessoas, mas a maioria dos proprietários de pequenas e médias empresas ainda está na fase de “tribo primitiva” em termos de gestão de incentivos salariais.
O modelo salarial tradicional de ‘salário básico + comissão’ tem suas deficiências expostas à medida que a equipe cresce. Comissões ‘caixa preta’, com regras opacas, cálculos complexos e mutáveis, minam o sentimento de segurança e confiança dos funcionários; puramente orientados para as vendas, os operadores adoptam espirais de preços baixos ou mesmo métodos ilegais para compensar o desempenho, concentrando-se apenas nas vendas e não nos lucros;
“secas e inundações desiguais” levam ao colapso do trabalho em equipa e à competição feroz por recursos; os salários estão descompassados com o mercado e as empresas estão em desvantagem na competição por talentos.
Por exemplo, o Sr. Wang, fundador de uma empresa de comércio eletrónico transfronteiriço com 150 pessoas, aumentou o salário base de todos os funcionários em 10%, a fim de estabilizar o moral militar, mas isto causou uma série de problemas.
Os funcionários de alto desempenho sentem que o seu valor não foi reconhecido, a autoridade de gestão dos gestores de nível médio foi enfraquecida e os funcionários comuns acreditam que o aumento salarial não pode corresponder aos seus esforços.
As emoções negativas se espalham, o moral da equipe atinge o fundo do poço e a perda de talentos essenciais se acelera.
‘Stars Go to the Sea’ também se viu numa situação semelhante.
Antes da reforma, o salário da empresa era “salário base + comissão de vendas”.
Os operadores famosos tinham ligações a produtos populares, mas não estavam dispostos a partilhar a sua experiência e recusaram-se a promover novos produtos.
Houve muitos conflitos internos dentro da equipe e o crescimento dos lucros foi fraco.
Depois de muitos aumentos salariais fracassados, operadores famosos foram caçados, causando enormes prejuízos à empresa.
Depois de aprender com a experiência, o Sr. Chen, o fundador da Stars Overseas, apresentou o modelo de desempenho completo de remuneração KSF (Key Success Factor). A ideia central do KSF é permitir que os funcionários criem e dividam valor junto com a empresa, e transformem os funcionários em ‘operadores’.
O plano de implementação do KSF está dividido em três etapas.
O primeiro passo é redefinir o valor do cargo e esclarecer por quais resultados o cargo é responsável, como quantificá-lo e medi-lo, e os “bônus” que a empresa pagará pelos resultados excedentes.
O segundo passo é extrair indicadores KSF e conceber uma matriz de indicadores mais tridimensional que se concentre nos lucros, tais como posições de operações seniores de comércio eletrónico transfronteiriço.
Com base no ponto de equilíbrio, os funcionários são incentivados a receber recompensas adicionais após ultrapassar o ponto de equilíbrio, e os funcionários são orientados a focar de forma abrangente nos lucros, eficiência publicitária, etc., em linha com os objetivos estratégicos da empresa.
O terceiro passo é comunicar e chegar a um consenso entre todos os funcionários e organizar um “Workshop de Consenso de Desempenho” para permitir que os funcionários participem na formulação de planos e aumentem o seu sentido de participação e reconhecimento.
Meio ano após a implementação do KSF, ‘Stars Go to Sea’ passou por uma transformação.
As vendas globais da empresa aumentaram 28%, a margem de lucro bruto aumentou 5 pontos percentuais, o rendimento médio mensal das posições operacionais principais aumentou 22%, a taxa de rotatividade voluntária dos funcionários principais caiu 40%, o ambiente de equipa melhorou e o chefe foi libertado.
No actual ambiente empresarial, o modelo salarial tradicional fez com que as empresas caíssem num ciclo vicioso de “aumentar receitas sem aumentar os lucros e não conseguir reter talentos”, e o modelo salarial KSF proporciona às empresas uma nova forma de resolver problemas.
Os chefes do comércio electrónico transfronteiriço devem rever o sistema salarial da empresa, introduzir o modelo KSF, estabelecer uma plataforma de distribuição de valor transparente, justa, co-criada e ganha-ganha com os funcionários, e construir sólidas barreiras de talento.
