Nel campo delle vendite basate su progetti di automazione industriale, esiste un fenomeno che spesso viene trascurato: il team di vendita aziendale segue da molto tempo un grosso ordine e la ragione del fallimento finale spesso non sono i concorrenti, ma problemi interni.
Secondo indagini pertinenti, nelle vendite a progetto nel settore dell’automazione, oltre il 60% degli ordini persi proviene da fonti interne, come l’incapacità di mantenere la tecnologia promessa dalle vendite, le difficoltà nel fornire soluzioni tecniche e l’avanzamento del progetto non sincronizzato.
Il mercato cinese dei sistemi di automazione industriale è enorme e varia da 250 a 350 miliardi di yuan, ma il collo di bottiglia della crescita per molte aziende è interno.
Prendiamo come esempio un progetto di trasformazione dell’automazione della linea di produzione da 15 milioni di un’azienda di automazione industriale. La comunicazione con l’ufficio tecnico del cliente è stata fluida nella fase iniziale e il piano ha soddisfatto le esigenze. Tuttavia, durante la fase di offerta, tecnicamente non è stato possibile rispettare i tempi di consegna promessi dalle vendite e non è stato possibile realizzare il preventivo e l’appalto. Durante la fase di implementazione, la produzione ha dovuto affrontare problemi come disegni di progettazione in ritardo e materiali incompleti e, alla fine, il progetto è fallito.
Dall’identificazione delle opportunità di business alla consegna del progetto, le vendite automatizzate basate su progetti coinvolgono cinque dipartimenti: vendite, tecnologia, progetti, approvvigionamento e produzione.
Qualsiasi interruzione in qualsiasi collegamento porterà alla perdita di ordini o alla consegna fuori controllo.
Esiste un “insieme di quattro attriti interni” nelle vendite automatizzate basate su progetti.
Tra vendite e tecnologia, le vendite hanno fatto promesse oltre le capacità tecniche per ottenere ordini, provocando oltre il 70% di perdita di informazioni e attriti interni; in termini di tecnologia e consegna, le soluzioni tecniche spesso presentavano problemi nel sito di produzione e le modifiche al design erano frequenti, causando sofferenze ai project manager da entrambe le parti; in termini di vendite e progetti, gli ordini firmati dalle vendite si sono concentrati sulla performance e le acquisizioni di progetti hanno considerato la fattibilità. La mancanza di un meccanismo di revisione del progetto ha reso il team di progetto stanco di occuparsi di progetti a basso profitto e ad alto rischio;
l’asimmetria informativa tra dipartimenti e management e la mancanza di meccanismi di collaborazione tra dipartimenti hanno portato alla mancanza di basi per il processo decisionale e la revisione.
Di fronte a problemi di collaborazione interna, le aziende hanno provato pratiche comuni come “aggiornare il sistema”, “cambiare processi” e “tenere riunioni di coordinamento” con scarso successo. Il sistema è solo uno strumento. Se le informazioni inserite dal personale vengono distorte e non aggiornate tempestivamente, i dati del sistema non avranno alcun valore;
sebbene i documenti del processo siano perfetti, il processo nell’ambito dei progetti di emergenza è facile da ignorare ed è difficile assumersi la responsabilità quando sorgono problemi; l’incontro di coordinamento manca di un linguaggio metodologico unitario e diventa luogo di catarsi emotiva, ma i problemi esistono ancora.
La strategia per risolvere la situazione è passare dal “combattere individualmente” al “combattere in un triangolo di ferro”.
Stabilisci un modello di combattimento del “triangolo di ferro”. Nei nodi chiave del progetto di automazione, le tre linee di vendita, tecnologia e consegna hanno la stessa frequenza di informazioni, obiettivi allineati e azioni sincronizzate.
La linea di vendita identifica accuratamente i punti critici del cliente, la linea tecnica interviene prima delle vendite e la linea di consegna partecipa all’approvazione e alla revisione del progetto.
Allo stesso tempo, la metodologia PPVVC viene utilizzata per unificare il linguaggio operativo, chiarire i punti critici del cliente, i diritti decisionali e le proposte di valore e cooperare con il sistema di controllo degli ordini C139 per ridurre i costi di collaborazione interna.
Inoltre, viene stabilito un meccanismo di allineamento obbligatorio dei nodi chiave per garantire che il progetto venga effettivamente valutato e promosso in ciascun nodo chiave.
Una società di apparecchiature di automazione non standard con un fatturato annuo di 300 milioni di yuan nella Cina orientale, dopo aver introdotto metodologie e sistemi pertinenti, il tasso di approvazione del piano per la prima volta è aumentato dal 45% al 78%, il ciclo di consegna del progetto è stato ridotto del 22% e le riunioni di coordinamento interno sono state ridotte del 60%.
Ciò dimostra che attraverso efficaci meccanismi di collaborazione interna, le aziende possono migliorare significativamente l’efficienza delle vendite e delle consegne.
Per domande comuni, ad esempio se il modello del triangolo di ferro rallenterà il processo di vendita, infatti, sebbene l’allineamento nella fase iniziale aumenti i tempi, può far risparmiare di più nella fase successiva; anche i piccoli team possono adottare il modello del triangolo di ferro, la chiave sono i ruoli e la logica di allineamento; per risolvere la riluttanza del team tecnico a partecipare alle prevendite è necessario partire da Start con il meccanismo di valutazione; i problemi di collaborazione interna sono sia una questione di gestione che una questione di capacità; convincere il capo a investire risorse può essere fatto contando i costi causati da problemi di collaborazione interna; la valutazione del rapporto input-output della metodologia introdotta può essere considerata da tre dimensioni: ordini persi, costi di rilavorazione, penalità per ritardi di consegna o perdite di avviamento.
In breve, la concorrenza per le vendite basate su progetti nel settore dell’automazione non è solo esterna, ma le perdite causate dalla rottura della collaborazione interna sono i costi fatali nascosti della crescita aziendale.
Il modello di combattimento del triangolo di ferro e la metodologia PPVVC possono consentire ai team di vendita, tecnologia e consegna di trovarsi sulla stessa mappa di combattimento. Le aziende possono risolvere i problemi di collaborazione interna contando le perdite, risolvendo i nodi e valutando le condizioni.
