Nel 2026, le imprese, in particolare le aziende di commercio elettronico transfrontaliero e le aziende manifatturiere boutique, dovranno affrontare molte sfide.
I costi del traffico stanno diventando sempre più alti e le guerre sui prezzi sono feroci. Il lancio di nuovi prodotti “caldi” sembra essere l’unica via d’uscita, ma lo sviluppo di nuovi prodotti è pieno di difficoltà.
C’è un capo dell’e-commerce transfrontaliero, il signor Li, che realizza prodotti indossabili intelligenti. L’azienda conta circa 100 persone ed è dotata delle condizioni per integrare ricerca, produzione e vendita. La velocità di risposta dovrebbe essere molto elevata in teoria.
Tuttavia, il signor Li soffriva di una grave “ansia da esplosione”.
L’anno scorso si sono concentrati sulla traccia dei collari intelligenti per animali domestici e i dati di mercato e i ritratti degli utenti sono stati ben analizzati.
Il signor Li ha chiesto al dipartimento di design e al reparto vendite di elaborare i prodotti entro tre mesi per raggiungere il picco di vendite dei prodotti per animali domestici in Europa e negli Stati Uniti. Ma i risultati furono insoddisfacenti.
Nella ricerca della perfezione, il dipartimento di design ha esaminato più di una dozzina di bozze del design ID e le definizioni funzionali sono state ripetutamente esaminate, ma i campioni non sono mai stati abbastanza sorprendenti.
Il reparto vendite era in ansia come una formica su una pentola calda e durante l’incontro i capi dei due reparti sono quasi venuti alle mani.
Il direttore del design ritiene che le vendite non comprendano l’estetica, mentre il direttore delle vendite ritiene che quando verrà fuori l’opera d’arte del dipartimento di design, le opportunità di mercato svaniranno.
Alla fine, ci sono voluti cinque mesi perché il prodotto venisse lanciato con riluttanza, perdendo il suo periodo di vendita migliore, causando un accumulo di scorte e diventando un prodotto carne da cannone.
Il signor Li ha esaminato e scoperto che gli obiettivi di valutazione del reparto di progettazione e del reparto vendite non si sovrapponevano nello sviluppo di prodotti popolari. Questo tipo di attrito interno è un problema comune per le piccole e medie imprese in crescita.
In effetti, secondo il tradizionale sistema di valutazione dipartimentale, i progetti di “innovazione incrementale” interdipartimentale sono quasi destinati a fallire.
Per il reparto di progettazione, l’investimento nella realizzazione di prodotti popolari è elevato e potrebbe non avere successo. Il fallimento influenzerà il KPI. Se ha successo, non ha nulla a che fare con i profitti incrementali. Per il reparto vendite, ci vorrà del tempo per collaborare con nuovi prodotti incerti e il compito principale è vendere i prodotti maturi esistenti.
Pertanto, entrambi i dipartimenti hanno scelto la strada più vantaggiosa per loro. Questa non è colpa dei dipendenti, ma un problema del meccanismo.
Tuttavia, ci sono anche casi di successo. Anche un’azienda di confezionamento del tè nel Fujian, con un valore di produzione annuo di 90 milioni e più di 80 dipendenti, ha dovuto affrontare il dilemma del dipartimento di progettazione e del reparto vendite che si guardavano dall’alto in basso. Successivamente, è stato introdotto il meccanismo dei partner OP per indirizzare l’attività incrementale di “sviluppo di nuovi prodotti”.
Operazioni specifiche includono la creazione di un team di commando di vendite a caldo, l’estrazione della spina dorsale dal dipartimento di progettazione e dal reparto vendite per formare un nuovo team di progetto del prodotto, con il responsabile del design che funge da product manager e il responsabile delle vendite che funge da marketing manager;
chiarire la distribuzione dei benefici e la società e il team di progetto firmano un accordo e il team di progetto può allocare l’utile lordo incrementale dopo il lancio del nuovo prodotto in base alla proporzione concordata; definendo i confini di autorità e responsabilità, il team di progettazione è responsabile dello sviluppo e della prova del prodotto e il team di vendita è responsabile delle ricerche di mercato, della promozione del canale e del feedback dei clienti; sottolineando i quattro principi di crescita incrementale, non azioni esistenti, nessuna equità, nessun rischio e uscita flessibile.
Una volta attivato questo meccanismo, l’effetto è notevole.
In passato, i designer completavano il progetto e consegnavano il lavoro, ma ora seguono attivamente le vendite, visitano i clienti e partecipano alle mostre.
In passato, le vendite ritenevano che il reparto di progettazione fosse lento e non comprendesse il mercato, ma ora forniranno attivamente dati di mercato e altre informazioni per aiutare i progettisti.
Di conseguenza, questo “commando di prodotti caldi” ha sviluppato 4 nuovi prodotti di fila in 6 mesi, uno dei quali è diventato un prodotto caldo annuale, e un singolo prodotto ha contribuito con 8 milioni di vendite.
Durante il pagamento dei dividendi di fine anno, il team di progetto ha ricevuto un bonus di profitto incrementale di 350.000 RMB e la struttura portante del dipartimento di progettazione ha ricevuto più di 60.000 RMB a persona.
Il meccanismo di partnership OP è progettato per ingrandire la torta ed è un partner d’oro del modello KSF.
KSF risolve il problema del funzionamento efficiente delle attività esistenti e OP risolve il problema dell’innovazione nello sviluppo di mercati incrementali.
Questo meccanismo è adatto ai proprietari di piccole e medie imprese, presenta rischi controllabili, incentivi precisi e può guidare automaticamente i team.
Nell’era “cresci o muori” del 2026, le aziende devono trovare meccanismi per stimolare la creatività e la collaborazione all’interno dei team. Il meccanismo del partner OP trasforma i dipendenti in creatori attivi di valore e partner commerciali condividendo profitti incrementali.
