Nel campo dell’automazione industriale, molte aziende si trovano ad affrontare il dilemma di perdere progetti e di lottare per raggiungere risultati in termini di prestazioni.
Dopo sei mesi di follow-up del progetto su larga scala, tutto è finito nel nulla. Dopo l’analisi, si è scoperto che non era il fatto che i concorrenti fossero più forti, ma che i vari reparti all’interno dell’azienda non erano in contatto e si limitavano a vicenda.
Questa situazione è da tempo comune nel settore dell’automazione.
Zhuohan Consulting ha monitorato e analizzato a lungo i dati dei progetti delle principali aziende produttrici di apparecchiature e ha concluso che la causa principale della perdita di oltre il 60% dei progetti nel campo dell’automazione non sono i prodotti concorrenti esterni che si accaparrano gli ordini, ma i difetti di collaborazione interna: le vendite fanno promesse arbitrarie al mondo esterno, i team tecnici non sono in grado di implementare, i ritmi di produzione e consegna sono fuori controllo e ci sono lacune nell’intero collegamento commerciale.
Diversi istituti di ricerca del settore stimano che la dimensione complessiva del mercato nazionale dell’automazione industriale possa raggiungere dai 250 ai 350 miliardi di yuan. Tuttavia, la maggior parte delle aziende produttrici di apparecchiature ha difficoltà a superare i colli di bottiglia prestazionali. La resistenza principale che limita lo sviluppo non è nel mercato esterno, ma nascosta all’interno dell’azienda.
Il direttore delle vendite di un’azienda di apparecchiature per l’automazione ha condiviso un caso di progetto reale: l’anno scorso, l’azienda ha seguito un progetto del valore di 1.500 L’intera linea di produzione di trasformazione dell’automazione dell’impianto di Wan progetto, il personale di vendita ha comunicato senza problemi con l’ufficio tecnico del cliente nella fase iniziale e il piano emesso era in linea con il processo di produzione del cliente e il vantaggio in termini di offerta era molto evidente. Tuttavia, quando si è avviato il processo di offerta formale, sono scoppiati molteplici conflitti interni: al fine di promuovere rapidamente la cooperazione, le vendite hanno promesso ai clienti di completare la consegna complessiva entro 6 mesi, ma dopo che il team tecnico ha calcolato completamente il periodo di costruzione, è stato stabilito che il periodo di consegna più breve era di almeno 9 mesi;
quando le vendite hanno riportato quotazioni di approvvigionamento esterne, il dipartimento della catena di fornitura ha riferito che il costo di approvvigionamento dei componenti principali non poteva sostenere il prezzo; durante la fase di preparazione del progetto vincitore, l’officina di produzione ha riferito che la consegna dei disegni di progettazione era in ritardo e che varie parti non erano completamente immagazzinate, quindi il programma complessivo poteva solo continuare a subire ritardi. Il cliente non ha potuto accettare un’attesa indefinita e alla fine ha interrotto ogni collaborazione.
Casi simili abbondano nel settore dell’automazione non standard.
I progetti di automazione coinvolgono i cinque dipartimenti principali di vendite, tecnologia, gestione dei progetti, approvvigionamento e produzione, dall’esplorazione di opportunità di business, all’aggancio di soluzioni, offerte e preventivi al debug della produzione e alla consegna in loco.
Se un collegamento viene interrotto, ciò porterà a gravi conseguenze come ordini persi, consegna ritardata e reclami da parte dei clienti. Rispetto alla concorrenza del mercato esterno, i conflitti tra varie posizioni e reparti all’interno dell’azienda sono i problemi più difficili e fatali da risolvere per le aziende che producono apparecchiature non standard.
Esistono quattro tipiche contraddizioni di sinergia interna nei progetti non standard.
In primo luogo, le vendite e la conoscenza tecnica sono separate e la trasmissione della domanda è gravemente distorta.
La maggior parte delle esigenze dei clienti dell’automazione sono macroscopiche ed emotive.
Il personale di vendita riporta direttamente le esigenze generali all’azienda e il personale tecnico non può smontare con precisione gli standard di implementazione dopo aver ricevuto le informazioni.
Per aumentare la probabilità di vincere la gara, alcuni venditori hanno fatto facilmente promesse che superavano la capacità tecnica di carico e le capacità di consegna dell’azienda. Dopo aver preso il controllo, il team tecnico ha potuto solo modificare ripetutamente il piano e ribaltare il progetto originale.
In secondo luogo, il progetto tecnico non è in contatto con la produzione in loco, rendendo difficile l’implementazione dei disegni.
Le apparecchiature di automazione non standard generalmente adottano un modello di progettazione, ricerca e sviluppo e produzione allo stesso tempo. I disegni tecnici sono logicamente completi su carta, ma durante la produzione si verificano spesso problemi come difetti di processo e abbinamento insufficiente delle parti.
In terzo luogo, le vendite si concentrano solo sulla firma del contratto e il progetto è gravato da un gran numero di ordini inferiori.
Molte aziende di automazione non dispongono di un processo di revisione dei progetti standardizzato. Il personale di vendita mira solo a firmare contratti e ottenere commissioni e accetta tutti i progetti indipendentemente dal livello di profitto o dal rischio di consegna.
In quarto luogo, ogni dipartimento si concentra solo sui propri collegamenti e il management resta indietro nel processo decisionale.
Le informazioni di ciascun dipartimento sono isolate e ciascuna posizione si concentra solo sul proprio lavoro, priva di una prospettiva complessiva;
la direzione può fare affidamento solo su rapporti ritardati per comprendere la situazione del progetto, mentre il processo decisionale e la revisione si basano tutti su impressioni soggettive.
Di fronte al problema del caotico coordinamento dei reparti, la maggior parte delle aziende adotterà tre tipi di metodi di rettifica convenzionali, ma i risultati di implementazione sono generalmente inferiori al previsto. Il semplice avvio del sistema di gestione CRM ed ERP tratta solo i sintomi ma non la causa principale; il miglioramento del processo SOP scritto è difficile da implementare nella pratica;
organizzare regolarmente riunioni di coordinamento tra dipartimenti non fa altro che sfogare emozioni senza soluzioni. Il punto cruciale è che non esiste un quadro unificato di comunicazione e analisi all’interno dell’impresa.
Ogni dipartimento ha standard completamente diversi per la visualizzazione dei progetti e l’interpretazione dei clienti. Naturalmente ognuno ha le proprie opinioni nella comunicazione e non è possibile raggiungere il consenso.
Zhuohan Consulting ha servito numerose aziende di automazione e ha concluso una serie di soluzioni fattibili dopo l’implementazione: se si desidera risolvere completamente la collaborazione interna e gli attriti, non è possibile fare affidamento solo su strumenti e processi, ma è necessaria anche una metodologia unificata di analisi dei clienti e un meccanismo di combattimento dei progetti standardizzato.
Stabilire un’unità di combattimento “progetto triangolo di ferro” di vendita + tecnologia + consegna. I tre ruoli principali hanno informazioni sincronizzate, obiettivi unificati e azioni coordinate.
Utilizza PPVVC per unificare il linguaggio di analisi dei clienti ed eliminare le barriere comunicative dipartimentali.
I nodi chiave del progetto sono costretti ad allinearsi con le firme delle tre parti, il che può effettivamente ridurre i problemi successivi.
Un’azienda manifatturiera nella Cina orientale specializzata in apparecchiature di automazione non standard e con un fatturato annuo di 300 milioni. Dopo aver introdotto la metodologia di analisi PPVVC e il sistema di controllo del triangolo di ferro del progetto, il tasso di superamento una tantum del piano è aumentato dal 45% al 78%, il ciclo di consegna complessivo del progetto è stato ridotto del 22% e il numero di riunioni di coordinamento tra dipartimenti è diminuito del 60%.
Ogni dipartimento non insiste più sulle proprie opinioni e promuove progetti basati sullo stesso insieme di standard di analisi del cliente, il che riduce notevolmente gli attriti interni.
Esistono risposte corrispondenti alle domande che potresti incontrare durante l’implementazione del modello del triangolo di ferro, ad esempio se allungherà il ritmo dell’avanzamento iniziale del progetto, se è adatto per le piccole imprese e come risolvere i conflitti tra i team tecnici.
In breve, la competizione sui progetti, la collaborazione interna e gli attriti interni nel settore dell’automazione sono costi nascosti e fatali che limitano la crescita su scala aziendale.
Le imprese dovrebbero individuare le cause profonde degli attriti interni e implementare meccanismi standardizzati di supporto per superare davvero il collo di bottiglia della crescita delle prestazioni.
