Nel 2026, il commercio elettronico transfrontaliero dice addio all’era sconsiderata in cui si guadagnava denaro semplicemente vendendo beni.
Le regole delle piattaforme diventano sempre più complesse, i costi del traffico aumentano e la concorrenza sul mercato si intensifica.
In questa guerra senza polvere da sparo, il fulcro della competitività delle imprese sono in definitiva le persone, ma la maggior parte dei proprietari di piccole e medie imprese sono ancora nella fase di “tribù primitiva” in termini di gestione degli incentivi salariali.
Il tradizionale modello salariale “stipendio base + commissioni” mostra i suoi limiti man mano che il team cresce. Le commissioni “scatola nera”, con regole opache e calcoli complessi e mutevoli, minano il senso di sicurezza e fiducia dei dipendenti; puramente orientati alle vendite, gli operatori adottano spirali di prezzi bassi o addirittura metodi illegali per compensare le prestazioni, concentrandosi solo sulle vendite e non sui profitti;
“siccità e inondazioni irregolari” portano al collasso del lavoro di squadra e alla feroce competizione per le risorse; gli stipendi non sono in contatto con il mercato e le aziende sono svantaggiate nella competizione per i talenti.
Ad esempio, il signor Wang, fondatore di un’azienda di commercio elettronico transfrontaliero con 150 dipendenti, ha aumentato del 10% lo stipendio base di tutti i dipendenti per stabilizzare il morale militare, ma ciò ha causato una serie di problemi.
I dipendenti ad alte prestazioni sentono che il loro valore non è stato riconosciuto, l’autorità gestionale dei manager di medio livello è stata indebolita e i dipendenti ordinari ritengono che l’aumento salariale non possa eguagliare i loro sforzi.
Le emozioni negative si diffondono, il morale della squadra tocca il fondo e la perdita dei talenti fondamentali accelera.
Anche “Le stelle vanno al mare” si è trovata in una situazione simile.
Prima della riforma, lo stipendio dell’azienda era “stipendio base + provvigione sulle vendite”.
Gli operatori Star avevano collegamenti a prodotti popolari ma non erano disposti a condividere la loro esperienza e si rifiutavano di promuovere nuovi prodotti. C’erano molti conflitti interni al team e la crescita dei profitti era debole.
Dopo numerosi aumenti salariali falliti, gli operatori più famosi furono cacciati, causando enormi perdite all’azienda.
Dopo aver imparato dall’esperienza, il signor Chen, il fondatore di Stars Overseas, ha introdotto il modello di prestazione completa di compensazione KSF (Key Success Factor). L’idea centrale di KSF è consentire ai dipendenti di creare e dividere valore insieme all’azienda e di trasformare i dipendenti in “operatori”.
Il piano di implementazione di KSF è diviso in tre fasi. Il primo passo è ridefinire il valore della posizione e chiarire quali risultati la posizione è in ultima analisi responsabile, come quantificarli e misurarli e i “bonus” che l’azienda pagherà per i risultati in eccesso.
Il secondo passo è quello di estrarre gli indicatori KSF e progettare una matrice di indicatori più tridimensionale che si concentri sui profitti, come le posizioni senior nelle operazioni di commercio elettronico transfrontaliero.
In base al punto di equilibrio, i dipendenti sono incoraggiati a ricevere ricompense aggiuntive dopo aver superato il punto di equilibrio e i dipendenti sono guidati a concentrarsi in modo completo sui profitti, sull’efficienza pubblicitaria, ecc., in linea con gli obiettivi strategici dell’azienda.
Il terzo passo è comunicare e raggiungere il consenso tra tutti i dipendenti e organizzare un “Workshop sul consenso sulle prestazioni” per consentire ai dipendenti di partecipare alla formulazione dei piani e migliorare il loro senso di partecipazione e riconoscimento.
Sei mesi dopo l’implementazione di KSF, “Stars Go to Sea” ha subito una trasformazione.
Le vendite complessive dell’azienda sono aumentate del 28%, il margine di profitto lordo è aumentato di 5 punti percentuali, il reddito medio mensile delle posizioni operative principali è aumentato del 22%, il tasso di turnover volontario dei dipendenti principali è diminuito del 40%, l’atmosfera del team è migliorata e il capo è stato liberato.
Nell’attuale contesto economico, il modello salariale tradizionale ha portato le imprese a cadere in un circolo vizioso di “aumento delle entrate senza aumentare i profitti e incapacità di trattenere i talenti”, e il modello salariale KSF fornisce alle imprese un nuovo modo di risolvere i problemi.
I capi dell’e-commerce transfrontaliero dovrebbero rivedere il sistema salariale dell’azienda, introdurre il modello KSF, stabilire una piattaforma di distribuzione del valore trasparente, equa, co-creata e vantaggiosa per tutti con i dipendenti e costruire solide barriere per i talenti.
