Dans le domaine des ventes basées sur des projets d’automatisation industrielle, il existe un phénomène qui est souvent négligé : l’équipe commerciale de l’entreprise suit une commande importante depuis longtemps, et la raison de l’échec final n’est souvent pas due à des concurrents, mais à des problèmes internes.
Selon des enquêtes pertinentes, dans les ventes basées sur des projets dans le secteur de l’automatisation, plus de 60 % des commandes perdues proviennent de sources internes, telles que l’incapacité de réaliser les ventes de technologies promises, les difficultés à fournir des solutions techniques et l’avancement des projets en décalage.
Le marché chinois des systèmes d’automatisation industrielle est énorme, allant de 250 milliards à 350 milliards de yuans, mais le goulot d’étranglement de la croissance de nombreuses entreprises est interne.
Prenons comme exemple un projet de transformation d’automatisation de ligne de production de 15 millions de personnes d’une entreprise d’automatisation industrielle. La communication avec le service technique du client s’est déroulée sans problème dès le début et le plan a répondu aux besoins. Cependant, lors de la phase d’appel d’offres, le délai de livraison promis par les ventes n’a pas pu être respecté techniquement, et le devis et l’approvisionnement n’ont pas pu être réalisés.
Au cours de la phase de mise en œuvre, la production a été confrontée à des problèmes tels que des dessins de conception tardifs et des matériaux incomplets, et le projet a finalement échoué.
De l’identification des opportunités commerciales à la livraison du projet, les ventes automatisées basées sur des projets impliquent cinq départements : ventes, technologie, projets, achats et production. Toute rupture de lien entraînera des commandes perdues ou une livraison incontrôlée.
Il existe un « ensemble de quatre frictions internes » dans les ventes automatisées basées sur des projets.
Entre les ventes et la technologie, les ventes ont fait des promesses au-delà des capacités techniques pour obtenir des commandes, ce qui a entraîné plus de 70 % de perte d’informations et de frictions internes ; en termes de technologie et de livraison, les solutions techniques rencontraient souvent des problèmes sur le site de production et les changements de conception étaient fréquents, ce qui faisait souffrir les chefs de projet des deux côtés ; en termes de ventes et de projets, les ventes ont signé des commandes axées sur la performance et les reprises de projets ont considéré la faisabilité. L’absence d’un mécanisme d’examen des projets a fatigué l’équipe de projet de s’occuper de projets à faible profit et à haut risque ;
L’asymétrie de l’information entre les départements et la direction, ainsi que le manque de mécanismes de collaboration entre les départements, ont conduit à un manque de base pour la prise de décision et l’examen.
Face à des problèmes de collaboration interne, les entreprises ont essayé des pratiques courantes telles que « la mise à niveau du système », « la modification des processus » et « la tenue de réunions de coordination » avec peu de succès. Le système n’est qu’un outil. Si les informations saisies par le personnel sont déformées et ne sont pas mises à jour en temps opportun, les données du système n’auront aucune valeur ;
bien que les documents de processus soient parfaits, le processus dans le cadre des projets d’urgence est facile à ignorer et il est difficile de demander des comptes lorsque des problèmes surviennent ; la réunion de coordination manque d’un langage méthodologique unifié et devient un lieu de catharsis émotionnelle, et des problèmes subsistent.
La stratégie pour briser la situation est de passer du « combat individuel » au « combat dans un triangle de fer ».
Établir un modèle de combat « triangle de fer ». Aux nœuds clés du projet d’automatisation, les trois lignes de vente, de technologie et de livraison ont la même fréquence d’informations, des objectifs alignés et des actions synchronisées.
La ligne commerciale identifie avec précision les points faibles des clients, la ligne technique intervient avant les ventes et la ligne de livraison participe à l’approbation et à la revue du projet.
Dans le même temps, la méthodologie PPVVC est utilisée pour unifier le langage opérationnel, clarifier les problèmes des clients, les droits de décision et les propositions de valeur, et coopérer avec le système de contrôle des commandes C139 pour réduire les coûts de collaboration interne.
En outre, un mécanisme d’alignement obligatoire des nœuds clés est établi pour garantir que le projet est efficacement évalué et promu au niveau de chaque nœud clé.
Une entreprise d’équipement d’automatisation non standard avec un chiffre d’affaires annuel de 300 millions de yuans dans l’est de la Chine, après avoir introduit des méthodologies et des systèmes pertinents, le taux de réussite du plan dès la première fois est passé de 45 % à 78 %, le cycle de livraison du projet a été raccourci de 22 % et les réunions de coordination interne ont été réduites de 60 %.
Cela montre que grâce à des mécanismes de collaboration internes efficaces, les entreprises peuvent améliorer considérablement l’efficacité des ventes et des livraisons.
Pour les questions courantes, telles que celle de savoir si le modèle du triangle de fer ralentira le processus de vente, en fait, même si l’alignement à un stade précoce augmente le temps, il peut permettre d’économiser davantage à un stade ultérieur ; les petites équipes peuvent également adopter le modèle du triangle de fer, la clé étant la logique des rôles et de l’alignement ; pour résoudre la réticence de l’équipe technique à participer aux avant-ventes, vous devez commencer par le mécanisme d’évaluation ; les problèmes de collaboration interne sont à la fois un problème de gestion et un problème de capacités ; convaincre le patron d’investir des ressources peut se faire en comptant les coûts occasionnés par les problèmes de collaboration interne ; L’évaluation du rapport entrées-sorties de la méthodologie introduite peut être considérée sous trois dimensions : commandes perdues, coûts de reprise, pénalités de retard de livraison ou pertes de clientèle.
En bref, la concurrence pour les ventes basées sur des projets dans le secteur de l’automatisation n’est pas seulement externe, mais les pertes causées par la rupture de la collaboration interne constituent les coûts fatals cachés de la croissance de l’entreprise.
Le modèle de combat du triangle de fer et la méthodologie PPVVC peuvent permettre aux équipes commerciales, technologiques et de livraison de se tenir sur la même carte de combat. Les entreprises peuvent résoudre les problèmes de collaboration interne en comptant les pertes, en triant les nœuds et en évaluant les conditions.
