En 2026, les entreprises, en particulier les entreprises de commerce électronique transfrontalier et de fabrication en boutique, seront confrontées à de nombreux défis.
Les coûts du trafic sont de plus en plus élevés et la guerre des prix est féroce. Le lancement de nouveaux produits « chauds » semble être la seule issue, mais le développement de nouveaux produits est semé d ’embûches.
Il existe un patron du commerce électronique transfrontalier, M. Li, qui fabrique des produits portables intelligents. L’entreprise compte environ 100 personnes et dispose des conditions nécessaires pour intégrer la recherche, la production et la vente.
La vitesse de réponse devrait être très rapide en théorie. Cependant, M. Li souffrait d’une grave « anxiété d’explosion ».
L’année dernière, ils se sont concentrés sur le collier intelligent pour animaux de compagnie, et les données du marché et les portraits des utilisateurs ont été bien analysés.
M. Li a demandé au département de conception et au département des ventes de proposer des produits dans un délai de trois mois pour rattraper la haute saison de vente de produits pour animaux de compagnie en Europe et aux États-Unis. Mais les résultats n’étaient pas satisfaisants.
À la recherche de la perfection, le département de conception a examiné plus d’une douzaine de versions de la conception de l’ID, et les définitions fonctionnelles ont été examinées à plusieurs reprises, mais les échantillons n’ont jamais été assez étonnants.
Le service commercial était aussi anxieux qu’une fourmi sur une fondue, et les chefs des deux départements ont failli en venir aux mains lors de la réunion.
Le Directeur de la conception estime que les ventes ne comprennent pas l’esthétique, tandis que le Directeur des ventes estime que lorsque les « œuvres d’art » du Département de conception seront publiées, les opportunités de marché disparaîtront.
Au final, il a fallu cinq mois pour que le produit soit lancé à contrecœur, manquant sa meilleure période de vente, provoquant un arriéré de stocks et devenant un produit de chair à canon.
M. Li a examiné et constaté que les objectifs d’évaluation du département de conception et du service commercial ne se chevauchaient pas dans le développement de produits populaires. Ce type de friction interne est un problème courant pour les petites et moyennes entreprises en croissance.
En fait, dans le cadre du système d’évaluation départemental traditionnel, les projets interdépartementaux « d’innovation incrémentale » sont presque voués à l’échec.
Pour le département de conception, l’investissement dans la fabrication de produits populaires est élevé et risque de ne pas aboutir. L’échec affectera le KPI. Si cela réussit, cela n’a rien à voir avec les bénéfices supplémentaires. Pour le service commercial, il faudra du temps pour coopérer avec de nouveaux produits incertains, et la tâche principale est de vendre des produits matures existants.
Les deux départements ont donc choisi la voie qui leur est la plus avantageuse. Ce n’est pas la faute des salariés, mais un problème du mécanisme.
Cependant, il existe également des cas de réussite. Une entreprise d’emballage de thé du Fujian, avec une valeur de production annuelle de 90 millions et plus de 80 personnes, est également confrontée au dilemme du département de conception et du service commercial qui se méprisent. Plus tard, le mécanisme de partenariat OP a été introduit pour cibler l’activité supplémentaire de « développement de nouveaux produits ».
Les opérations spécifiques comprennent la mise en place d’une équipe commando de vente chaude, en s’appuyant sur le département de conception et le service commercial pour former une équipe de projet de nouveau produit, avec le concepteur en charge faisant office de chef de produit et le vendeur en charge faisant office de directeur marketing ;
clarifier la répartition des bénéfices, et l’entreprise et l’équipe de projet signent un accord, et l’équipe de projet peut allouer la marge brute supplémentaire après le lancement du nouveau produit selon la proportion convenue ; définissant les limites de l’autorité et de la responsabilité, l’équipe de conception est responsable du développement et de l’épreuvage des produits, et l’équipe commerciale est responsable des études de marché, de la promotion des canaux et des commentaires des clients ; en mettant l’accent sur les quatre principes de croissance progressive, pas de stock existant, pas de capitaux propres, pas de risque et une sortie flexible.
Une fois ce mécanisme activé, l’effet est remarquable.
Dans le passé, les designers terminaient la conception et confiaient le travail, mais désormais ils suivront activement les ventes pour rendre visite aux clients et participer à des expositions.
Dans le passé, les ventes avaient l’impression que le département de conception était lent et ne comprenait pas le marché, mais ils fourniront désormais activement des données de marché et d’autres informations pour aider les concepteurs.
En conséquence, ce « commando de produits chauds » a développé 4 nouveaux produits d’affilée en 6 mois, dont l’un est devenu un produit chaud annuel, et un seul produit a contribué à 8 millions de ventes.
Lors du paiement du dividende de fin d’année, l’équipe du projet a reçu une prime de bénéfice supplémentaire de 350 000 RMB, et l’épine dorsale du département de conception a reçu plus de 60 000 RMB par personne.
Le mécanisme de partenariat OP est conçu pour agrandir le gâteau et constitue un partenaire en or du modèle KSF.
KSF résout le problème du fonctionnement efficace des entreprises existantes, et OP résout le problème de l’innovation dans le développement de marchés progressifs.
Ce mécanisme est convivial pour les propriétaires de petites et moyennes entreprises, comporte des risques contrôlables, des incitations précises et peut diriger automatiquement les équipes.
À l’ère du « grandir ou mourir » de 2026, les entreprises doivent trouver des mécanismes pour stimuler la créativité et la collaboration au sein des équipes. Le mécanisme de partenariat OP transforme les employés en créateurs de valeur actifs et en partenaires commerciaux en partageant les bénéfices supplémentaires.
