Beaucoup de gens pensent toujours que fabriquer à l’étranger signifie gagner beaucoup d’argent. Après avoir vu les trente ans d’histoire de développement de Superstar Technology, les gens paniquent.
Nous disposons de la chaîne industrielle de quincaillerie la plus complète au monde. Dans les rues du delta du fleuve Yangtze et de Yongkang, l’acier, les moules, le traitement thermique et la galvanoplastie sont entièrement équipés, et des centaines de milliers de jeux de clés et de pinces peuvent être produits chaque jour.
Sept à huit outils de bricolage sur dix présents dans les garages des ménages européens et américains proviennent d’usines chinoises.
Mais pendant longtemps, les gens qui fabriquent des outils ont gagné le maigre argent durement gagné ; les étrangers qui vendent des produits sous des marques ont réalisé la plupart des bénéfices. Cet écart dure depuis des décennies. Laissez-moi d’abord faire de vrais calculs avec vous. Les données claires de l’industrie sont ici : la marge bénéficiaire brute des équipementiers ordinaires de matériel est d’environ 10 %. Une paire de pinces coupantes d’un prix départ usine de dix yuans rapportera quelques centimes de bénéfice net à l’usine.
Ce n’est qu’en augmentant le volume qu’elle peut à peine subvenir aux besoins des ouvriers de l’atelier et couvrir la facture d’électricité des matières premières de l’usine. Pour la même paire de pinces, étiquetées Wal-Mart ou Stanley et placées dans les supermarchés étrangers, le prix de vente du terminal sera directement multiplié par cinq ou six.
La marge brute de gros des propriétaires de marques et des magasins de distribution peut atteindre 35 à 50 %. La différence de prix intermédiaire n’a rien à voir avec l’usine de fabrication.
Les superstars des premières années ont suivi ce modèle.
Plus de 80 % des commandes étaient ODM, et les dessins, normes, marques et canaux de vente étaient tous entre les mains de géants américains. Si quelqu’un baisse le prix d’une commande, l’usine ne peut que l’accepter passivement ;
Si les points de vente à l’étranger ajustent à volonté leurs plans d’achat, toute la chaîne de production devra être arrêtée et mise en veille, sans aucun pouvoir ni aucune influence sur les prix.
À cette époque, les usines de quincaillerie nationales fonctionnaient toutes de la même manière : s’immergeant dans la capacité de production, luttant pour des prix bas et saisissant les commandes OEM.
Il semblait y avoir un flux constant de commandes, mais en réalité elles étaient toujours piégées au bas de la chaîne industrielle. Le prix des matières premières a augmenté et des droits de douane ont été imposés à l’étranger. Les coûts croissants ne peuvent être absorbés que par nous-mêmes. Nous n’osons pas augmenter les prix avec désinvolture.
Une fois le prix augmenté, les principaux clients transféreront directement leurs commandes vers l’Asie du Sud-Est. Le matériel est vieillissant et nous souhaitons moderniser et développer des outils électroportatifs haut de gamme. Nous n’avons aucun profit supplémentaire en poche et aucun argent à investir.
Pour parler franchement, après des décennies de production OEM, nous ne sommes qu’un « atelier de production bon marché » pour les étrangers. Nos produits sont populaires en Europe et aux États-Unis. Personne ne connaît l’entreprise chinoise qui les fabrique et nous ne pouvons pas toucher un centime des dividendes.
Beaucoup de gens se demanderont : puisque les constructeurs OEM souffrent tant, pourquoi n’ont-ils pas simplement créé leurs propres marques dans les premières années ? Pour être honnête, ce chemin est dix fois plus difficile que la simple fabrication d’outils.
Le marché du bricolage en Europe et aux États-Unis se développe depuis des centaines d’années.
Les anciennes sociétés d’outillage telles que Stanley ont profondément cultivé les canaux mondiaux. Les chaînes de supermarchés Home Depot et Lowe’s exercent un contrôle strict sur les ressources en rayon. Les consommateurs locaux recherchent des marques locales établies, et les marques chinoises inconnues ne peuvent pas du tout entrer dans les magasins hors ligne.
Construire une équipe de vente à l’étranger à partir de zéro et sensibiliser les consommateurs nécessite un investissement de plus de dix ans, et ils doivent continuer à supporter les coûts de promotion de la marque et d’entreposage après-vente. La plupart des usines ne peuvent pas supporter les pertes initiales et travaillent simplement en tant qu’équipementiers pour réaliser des bénéfices stables et modestes.
La chose la plus rare à propos de Hangzhou Superstar Technology est qu’elle refuse de rester toute sa vie une usine de transformation en coulisses. Elle a soudain trouvé deux moyens de s’épanouir et de reprendre peu à peu l’initiative.
Premièrement, nous devons d’abord amener la fabrication OEM au sommet de l’industrie et construire une base solide.
S’appuyant sur la chaîne d’approvisionnement en matériel informatique mature du delta du fleuve Yangtze, elle a amélioré le contrôle de la qualité des outils et l’efficacité de la production, et sa vitesse de livraison et son contrôle des coûts sont bien en avance sur les usines locales à l’étranger. Walmart et Home Depot sont indissociables de son approvisionnement. Ce n’est qu’en accumulant des flux de trésorerie provenant de commandes importantes et stables qu’ils pourront disposer du capital nécessaire pour tracer la voie de la marque.
Deuxièmement, créer votre propre marque + acquérir des marques établies à l’étranger est la décision la plus intelligente.
Elle a créé ses propres marques telles que WORKPRO à partir de zéro et déployé les canaux transfrontaliers d’Amazon pour cibler directement les consommateurs étrangers. Dans le même temps, elle a effectué d’importants achats de marques d’outils locales possédant une expérience centenaire en Europe et aux États-Unis, notamment PONY, Arrow et Lista, qui sont toutes des marques établies à l’étranger.
Ces marques acquises ont leurs propres canaux locaux et leur propre réputation d’utilisateur, éliminant le long cycle d’expansion du marché à partir de zéro, puis greffant des chaînes d’approvisionnement nationales parfaites et à faible coût pour augmenter directement leur compétitivité.
Après plus de dix ans de travail étape par étape, la situation a complètement changé.
Dans les premières années, les revenus des marques privées représentaient moins de 15 %. Aujourd’hui, les OEM et les marques privées représentent chacun la moitié. La marge bénéficiaire brute des marques privées est stable à plus de 35%, soit 6 points de pourcentage de plus que celle des OEM. L’avantage premium est visible à l’œil nu.
L’échelle a atteint la troisième place mondiale et la première en Asie. 70% des revenus sont vendus à l’étranger. Il ne compte plus uniquement sur les OEM pour percevoir les frais de traitement. Avec la marque en main, elle dispose d’un pouvoir de tarification indépendant. Même si les tarifs fluctuent, sa résistance au risque est bien supérieure à celle d’un pur OEM.
Il ne suffit pas de fabriquer des outils à main. Superstar continue de faire des percées dans le domaine des profits élevés, en se concentrant sur les outils électriques et les instruments de mesure laser, en remportant des commandes d’achat à long terme auprès de chaînes de magasins en Amérique du Nord, en sortant de l’involution des outils manuels bas de gamme et en s’étendant dans des domaines avec des barrières techniques plus élevées.
Mais nous ne pouvons pas vanter aveuglément un « redressement complet ». Les différences objectives doivent être expliquées.
Premièrement, le leader mondial Stanley Black & Decker est bien plus grand qu’une superstar. La mentalité de marque et le réseau mondial de canaux hors ligne accumulés au fil des décennies seront difficiles à rattraper en peu de temps. Il faudra beaucoup de temps pour renverser l’habitude des consommateurs étrangers ordinaires de donner la priorité aux marques locales établies.
Deuxièmement, la moitié des revenus repose toujours sur les OEM. Il reste encore un long chemin à parcourir avant de pouvoir se débarrasser complètement de la dépendance des équipementiers et de réaliser la domination de nos propres marques.
Il existe encore des lacunes dans les composants de base des outils électriques haut de gamme et dans la disposition des canaux hors ligne à l’étranger.
Troisièmement, les dépenses de fonctionnement de la marque sont énormes. La promotion à l’étranger, l’entreposage et le service après-vente continuent de brûler de l’argent. Les marques privées ne peuvent pas atteindre un niveau de profit qui dépasse complètement les équipementiers à court terme.
La transformation est un combat de longue haleine et ne peut être précipitée.
En regardant l’ensemble de l’environnement manufacturier chinois, la percée des superstars ne fait pas exception, mais c’est le microcosme le plus représentatif.
La plupart des plus de 6 000 sociétés d’outils matériels en Chine sont toujours piégées dans le bourbier des OEM. Ils ne connaissent que la production mais pas la marque. Ils travaillent dur pour fabriquer des biens et perdent des profits.
Nos capacités de fabrication comptent depuis longtemps parmi les meilleures au monde, mais la voix de notre marque et le contrôle des canaux constituent les maillons de haut niveau les plus précieux de la chaîne industrielle.
Si vous vous plongez uniquement dans la fabrication de produits, vous pourrez toujours obtenir la plus petite part du gâteau ; si vous tenez la marque en main et faites face directement aux consommateurs, vous pouvez profiter pleinement de la prime du produit.
Certaines personnes disaient qu’elles seraient satisfaites si elles pouvaient recevoir régulièrement des commandes OEM à l’étranger.
Mais l’expérience de trente ans de Superstar le dit à tout le monde : gagner sa vie grâce aux OEM est toujours passif, et construire sa propre marque est la base de la survie à long terme de l’industrie manufacturière.
De la confection de robes de mariée pour des marques européennes et américaines à la possession de plusieurs marques mondiales d’outils et au classement parmi les trois premiers du secteur, ce chemin a été douloureux et lent, mais il a été le plus déterminé.
Certains pensent que l’acquisition de marques étrangères est un raccourci et ne reflète pas de réelles compétences ; d’autres reconnaissent cette courbe d’exportation et estiment que c’est la meilleure solution pour que les entreprises nationales acquièrent rapidement des chaînes à l’étranger.
Pensez-vous que les usines manufacturières nationales devraient continuer à faire du travail OEM pour assurer un flux de trésorerie stable, ou devraient-elles serrer les dents et dépenser de l’argent pour créer leurs propres marques ?
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