Dans le domaine de l’automatisation industrielle, de nombreuses entreprises sont confrontées au dilemme de perdre des projets et de lutter pour percer en termes de performances.
Après six mois de suivi d’un projet à grande échelle, tout n’a abouti à rien. Après examen, il s’est avéré que ce n’était pas que les concurrents étaient plus forts, mais que les différents départements de l’entreprise étaient déconnectés et se limitaient les uns aux autres.
Cette situation est courante depuis longtemps dans le secteur de l’automatisation.
Zhuohan Consulting a longtemps suivi et étudié les données de projet des grandes entreprises d’équipement et a conclu que la cause première de la perte de plus de 60 % des projets dans le domaine de l’automatisation n’est pas due à l’accaparement des commandes par des produits concurrents externes, mais à des défauts de collaboration interne : les ventes font des promesses arbitraires au monde extérieur, les équipes techniques sont incapables de les mettre en œuvre, les rythmes de production et de livraison sont déconnectés et il existe des failles dans l’ensemble du lien commercial.
Plusieurs instituts de recherche industriels estiment que la taille globale du marché national de l’automatisation industrielle peut atteindre 250 à 350 milliards de yuans. Cependant, la plupart des fabricants d’équipements ont du mal à surmonter les goulots d’étranglement en matière de performances. La principale résistance qui restreint le développement ne réside pas sur le marché extérieur, mais cachée au sein de l’entreprise.
Le directeur commercial d’une entreprise d’équipement d’automatisation a partagé un cas de projet réel : l’année dernière, l’entreprise a suivi un projet d’une valeur de 1 500 lignes de production de transformation d’automatisation de l’usine entière de Wan projet, le personnel commercial a communiqué sans problème avec le service technique du client dès le début, et le plan émis était conforme au processus de production du client, et l’avantage de l’appel d’offres était très évident. Cependant, lors de l’entrée dans le processus d’appel d’offres formel, de multiples conflits internes ont éclaté : afin de promouvoir rapidement la coopération, les ventes ont promis aux clients de terminer la livraison globale dans un délai de 6 mois, mais après que l’équipe technique a entièrement calculé la période de construction, il a été déterminé que le délai de livraison le plus court était d’au moins 9 mois ;
lorsque les ventes ont signalé des devis d’approvisionnement externes, le Département de la chaîne d’approvisionnement a signalé que le coût d’approvisionnement des composants de base ne pouvait pas supporter le prix ; Au cours de la phase de préparation du projet gagnant, l’atelier de production a signalé que la livraison des dessins de conception était en retard et que diverses pièces n’étaient pas entièrement en stock, de sorte que le calendrier global ne pouvait que continuer à être retardé. Le client ne pouvait pas accepter une attente indéfinie et a finalement mis fin à toute coopération.
Des cas similaires abondent dans le secteur de l’automatisation non standard.
Les projets d’automatisation impliquent les cinq départements principaux que sont les ventes, la technologie, la gestion de projet, les achats et la production, depuis l’exploration des opportunités commerciales, la solution, les appels d’offres et les devis jusqu’au débogage de la production et à la livraison sur site.
Si un lien est rompu, cela entraînera de graves conséquences telles que des commandes perdues, des retards de livraison et des réclamations des clients. Par rapport à la concurrence externe sur le marché, les conflits entre les différents postes et départements au sein de l’entreprise constituent les problèmes les plus difficiles et les plus fatals à résoudre pour les entreprises d’équipements non standard.
Il existe quatre contradictions de synergie internes typiques dans les projets non standard.
Premièrement, les ventes et la cognition technique sont séparées et la transmission de la demande est gravement faussée.
La plupart des besoins des clients en automatisation sont macroscopiques et émotionnels.
Le personnel commercial ramène directement les besoins généraux à l’entreprise, et le personnel technique ne peut pas démonter avec précision les normes de mise en œuvre après avoir reçu l’information.
Afin d’augmenter les chances de remporter l’appel d’offres, certains vendeurs ont facilement fait des promesses qui dépassaient la capacité de charge technique et les capacités de livraison de l’entreprise.
Après avoir pris le relais, l’équipe technique n’a pu qu’ajuster le plan à plusieurs reprises et renverser la conception originale.
Deuxièmement, la conception technique est déconnectée de la production sur site, ce qui rend difficile la mise en œuvre des dessins. Les équipements d’automatisation non standard adoptent généralement un modèle de conception, de recherche et développement et de production en même temps.
Les dessins techniques sont logiquement complets sur papier, mais des problèmes tels que des défauts de processus et une correspondance insuffisante des pièces surviennent fréquemment pendant la production.
Troisièmement, les ventes se concentrent uniquement sur la signature des contrats et le projet est confronté à un grand nombre de commandes de qualité inférieure. De nombreuses entreprises d’automatisation ne disposent pas d’un processus standardisé d’examen des projets.
Le personnel commercial vise uniquement à signer des contrats et à percevoir des commissions, et il accepte tous les projets quel que soit le niveau de profit ou le risque de livraison.
Quatrièmement, chaque département se concentre uniquement sur ses propres liens et la direction est en retard dans la prise de décision. Les informations de chaque département sont isolées, et chaque poste se concentre uniquement sur son propre travail, sans perspective d’ensemble ;
la direction ne peut s’appuyer que sur des rapports en retard pour comprendre la situation du projet, et la prise de décision et l’examen sont tous basés sur des impressions subjectives.
Face au problème de la coordination chaotique des départements, la plupart des entreprises adopteront trois types de méthodes de rectification conventionnelles, mais les résultats de mise en œuvre sont généralement inférieurs aux attentes. Le simple lancement du système de gestion CRM et ERP ne traite que les symptômes mais pas la cause profonde ; l’amélioration du processus écrit des SOP est difficile à mettre en œuvre dans la pratique ;
organiser régulièrement des réunions de coordination interservices ne fait qu’exprimer des émotions sans solutions. Le point crucial est qu’il n’existe pas de cadre de communication et d’analyse unifié au sein de l’entreprise.
Chaque département a des normes complètement différentes pour visualiser les projets et interpréter les clients. Naturellement, chacun a ses propres opinions en matière de communication et aucun consensus ne peut être atteint.
Zhuohan Consulting a servi un certain nombre d’entreprises d’automatisation et a conclu un ensemble de solutions réalisables après la mise en œuvre : si vous souhaitez résoudre complètement la collaboration et les frictions internes, vous ne pouvez pas vous fier uniquement aux outils et aux processus, mais vous avez également besoin d’une méthodologie d’analyse client unifiée et d’un mécanisme de combat de projet standardisé.
Mettre en place une unité de combat vente + technologie + livraison « projet triangle de fer ». Les trois rôles principaux ont des informations synchronisées, des objectifs unifiés et des actions coordonnées.
Utilisez PPVVC pour unifier le langage d’analyse client et éliminer les barrières de communication entre les services.
Les nœuds clés du projet doivent être alignés sur les signatures des trois parties, ce qui peut effectivement réduire les problèmes ultérieurs.
Une entreprise manufacturière de l’est de la Chine spécialisée dans les équipements d’automatisation non standard et dont le chiffre d’affaires annuel s’élève à 300 millions. Après l’introduction de la méthodologie d’analyse PPVVC et du système de contrôle du triangle de fer du projet, le taux de réussite unique du plan est passé de 45 % à 78 %, le cycle global de livraison du projet a été raccourci de 22 % et le nombre de réunions de coordination interdépartementales a diminué de 60 %.
Chaque département n’insiste plus sur ses propres opinions et promeut des projets basés sur le même ensemble de normes d’analyse client, ce qui réduit considérablement les frictions internes.
Il existe des réponses correspondantes aux questions que vous pouvez rencontrer lors de la mise en œuvre du modèle du triangle de fer, par exemple s’il allongera le rythme d’avancement initial du projet, s’il convient aux petites entreprises et comment résoudre les conflits entre les équipes techniques.
En bref, la concurrence entre les projets, la collaboration interne et les frictions internes dans le secteur de l’automatisation sont des coûts cachés et fatals qui limitent la croissance de l’entreprise.
Les entreprises doivent trouver les causes profondes des frictions internes et mettre en œuvre des mécanismes de soutien standardisés afin de véritablement briser le goulot d’étranglement de la croissance des performances.
