Ils fabriquent tous les deux des machines physiques, mais le développement des deux types de patrons est complètement différent.
Un type de patron reste dans l’atelier plus de 12 heures par jour, toute l’année, mais les revenus sont bloqués à environ 50 millions de yuans toute l’année ; l’autre type de patron met en œuvre les six principaux systèmes de reconstruction que sont la cognition, la stratégie, le modèle, l’organisation, la culture et les capacités, a un horaire de travail et de repos régulier, peut sortir pour des inspections pendant ses loisirs et les revenus ont régulièrement dépassé les 100 millions de yuans.
Le fossé ne réside pas dans les ressources et les sources de clients.
L’essentiel réside dans la question de savoir si le système d’exploitation indépendant a été restructuré en fonction de la croissance.
La grande majorité des patrons de l’industrie manufacturière sont piégés dans les trois pièges de friction internes inefficaces, et leur travail acharné conduit à une croissance stagnante.
1.
Trois faiblesses inefficaces qui font échouer la fabrication physique
Piège 1 : solidification cognitive et paresse stratégique
Adhérer à l’état d’esprit des premières années de fabrication de biens, se concentrer sur la production et l’exécution des commandes, n’avoir aucune planification de suivi, accepter toutes les commandes, ne pas faire la distinction entre les produits à marge brute élevée et faible, être profondément impliqué dans les prix bas et crier pour augmenter les revenus chaque année mais n’avoir aucun moyen de réussir.
Piège 2 : Mettre l’accent sur les résultats plutôt que sur le processus, ancien modèle
Se concentrer uniquement sur les états financiers de fin de mois, réduire les heures supplémentaires dans l’atelier et déduire les commissions pour les pertes, et ne pas savoir comment optimiser le modèle de profit ; gagner de l’argent en vendant des pièces en une seule fois, sans système de service de rachat, et les bénéfices sont constamment érodés par les pertes de production et les coûts après-vente.
Piège 3 : L’organisation est gouvernée par des personnes et le patron devient le seul moteur.
Les prix d’achat, les ordres de production et les devis clients sont tous décidés par le patron. Les employés doivent travailler avec une mentalité, des problèmes et d’autres instructions. Lorsque le patron quitte son poste, l’usine tourne dans le chaos et le développement de l’entreprise est bloqué par l’énergie personnelle.
2. S’appuyer sur six reconstructions majeures pour construire une boucle fermée d’opération full-link
1. Reconstruction cognitive｜Briser la pensée commerciale inhérente
Sortant l’ancienne voie du « passer simplement une seule commande », le patron est passé d’un opérateur axé sur les affaires à un opérateur stratégique, a sauté de la pensée de l’involution des coûts, a clairement vu les dividendes de la piste de support d’ingénierie subdivisée et a défini une direction de développement à long terme axée sur le traitement de précision haut de gamme.
2.
Restructuration stratégique | Verrouiller une piste de profit précise
Supprimer les pièces de rechange générales à bas prix et se concentrer sur le traitement de précision des machines d’ingénierie ; abandonner les petits investisseurs de détail dispersés et approfondir le développement des entreprises de fabrication d’équipements d’ingénierie ; s’appuyer sur une technologie de traitement unique pour créer une différenciation et éliminer la concurrence sur les prix.
3. Reconstruction du modèle | Améliorer la structure des bénéfices
Abandonnez la vente unique d’un seul produit, créez une chaîne de produits « accessoires d’équipement + maintenance annuelle + modifications techniques personnalisées », élargissez l’entrée des bénéfices, utilisez des services continus pour augmenter la valeur à vie du client et débarrassez-vous de la réduction du prix d’un seul produit pour récupérer les commandes.
4. Restructuration organisationnelle ｜ Diviser les unités et mettre en œuvre la division du travail
Briser le modèle de domination humaine dans lequel une personne coordonne l’ensemble du processus, diviser les ventes, la production et la technologie en petites unités indépendantes. Chaque unité est comptabilisée de manière indépendante et met en œuvre un mécanisme de commission + participation aux bénéfices.
Il n’est pas nécessaire de demander l’approbation du patron pour tout.
5. Reconstruction culturelle | Changement de mentalité de travail
Établir une culture d’entreprise axée sur les résultats, passant de la flânerie et des horaires de travail à une culture ciblant la capacité de production et le profit.
Les employés optimisent activement les processus pour réduire les pertes et effectuent un suivi proactif auprès des clients pour augmenter les rachats.
6. Reconstruction des capacités | Développer des capacités de mise en œuvre en boucle fermée
L’objectif n’est plus simplement divisé par 12, mais décompose à l’envers les indicateurs de nouveaux clients, de rachat et de taux de conversion, du chiffre d’affaires annuel aux échantillons quotidiens, à l’amarrage et à la planification de la production ;
établit des réunions matinales quotidiennes, des examens hebdomadaires et des mécanismes d’optimisation mensuels, contrôle le processus en temps réel et corrige les problèmes en temps opportun.
3. Examples of Machinery Manufacturing Implementation in Zibo, Shandong
The original owner of this supporting machinery factory lived and ate in the factory, and was on duty 14 hours a day on average. Le chiffre d’affaires annuel était de 52 millions, les commandes à bas prix représentaient plus de 60 % et le taux de rotation du personnel était de 33 %.
Suivez les six reconstructions majeures et mettez-les en œuvre étape par étape :
- Mise à niveau cognitive, brisez la pensée inhérente du prix et du volume bas ;
- Orientation stratégique, suppression des parties communes à faible marge, spécialisation dans l’ingénierie du traitement de précision ;
- Reconstruire le modèle de profit, ajouter des contrats de maintenance ;
- S’organiser en unités, mettre en œuvre des incitations à dividendes ;
- Remodeler la culture d’entreprise dynamique ;
- Démontage de la cible de construction + Revue quotidienne du système de gestion et de contrôle.
Dix-neuf mois plus tard, le chiffre d’affaires s’est élevé à 128 millions, le roulement du personnel a chuté à 7 %, le patron est parti pour la recherche pendant 8 jours consécutifs pour la première fois, et l’usine a produit de manière indépendante et a pris les commandes normalement.
4. 4 questions pour l’auto-examen de l’entreprise
- Vous utilisez toujours les anciennes idées pour prendre des commandes sans orientation stratégique ?
- Le profit dépend uniquement de la vente de produits, sans modèle diversifié ?
- Vous attendez la décision du patron sur tout, mais l’organisation n’a pas la capacité de fonctionner de manière indépendante ?
- Il n’y a pas de bilan régulier et il suffit d’attendre la fin du mois pour calculer les pertes ?
En fonction des lacunes, il suffit de remplir une à une les six reconstructions majeures.
Conclusion
Le cœur du patron n’est pas de se concentrer sur l’atelier et de faire des heures supplémentaires.
S’appuyant sur la reconstruction des six grands systèmes de cognition, de stratégie, de modèle, d’organisation, de culture et de capacités, un système opérationnel indépendant est établi. Les entreprises manufacturières peuvent facilement dire adieu à la gestion de la lutte contre les incendies et réaliser une croissance constante de leurs revenus.
