En 2026, le commerce électronique transfrontalier a fait ses adieux à l’ère imprudente où l’on gagnait de l’argent simplement en vendant des marchandises.
Les règles relatives aux plateformes deviennent de plus en plus complexes, les coûts du trafic augmentent et la concurrence sur le marché s’intensifie.
Dans cette guerre sans poudre, le cœur de la compétitivité des entreprises réside en fin de compte dans les personnes, mais la plupart des propriétaires de petites et moyennes entreprises en sont encore au stade de la « tribu primitive » en termes de gestion des incitations salariales.
Le modèle salarial traditionnel « salaire de base + commission » voit ses lacunes révélées à mesure que l’équipe grandit. Les commissions de type « boîte noire », avec des règles opaques, des calculs complexes et changeants, sapent le sentiment de sécurité et de confiance des salariés ; purement axés sur les ventes, les opérateurs adoptent des spirales de prix bas, voire des méthodes illégales, pour compenser leurs performances, en se concentrant uniquement sur les ventes et non sur les profits ;
« des sécheresses et des inondations inégales » conduisent à l’effondrement du travail d’équipe et à une compétition féroce pour les ressources ; les salaires sont déconnectés du marché et les entreprises sont désavantagées dans la compétition pour les talents.
Par exemple, M. Wang, fondateur d’une entreprise de commerce électronique transfrontalier de 150 personnes, a augmenté le salaire de base de tous les employés de 10 % afin de stabiliser le moral des militaires, mais cela a provoqué une série de problèmes.
Les employés les plus performants ont le sentiment que leur valeur n’est pas reconnue, l’autorité de gestion des cadres intermédiaires a été affaiblie et les employés ordinaires estiment que l’augmentation des salaires ne peut pas être à la hauteur de leurs efforts.
Les émotions négatives se propagent, le moral de l’équipe touche le plus bas et la perte des principaux talents s’accélère.
« Stars Go to the Sea » s’est également retrouvé dans une situation similaire.
Avant la réforme, le salaire de l’entreprise était « salaire de base + commission de vente ».
Les opérateurs vedettes avaient des liens avec des produits populaires mais n’étaient pas disposés à partager leur expérience et refusaient de promouvoir de nouveaux produits. Il y avait de nombreux conflits internes au sein de l’équipe et la croissance des bénéfices était faible.
Après de nombreuses augmentations de salaire ratées, des opérateurs vedettes ont été débauchés, causant d’énormes pertes à l’entreprise.
Après avoir tiré les leçons de l’expérience, M. Chen, le fondateur de Stars Overseas, a introduit le modèle de performance complète de rémunération KSF (Key Success Factor). L’idée centrale de KSF est de permettre aux salariés de créer et de partager de la valeur avec l’entreprise, et de transformer les salariés en « opérateurs ».
Le plan de mise en œuvre de KSF est divisé en trois étapes. La première étape consiste à redéfinir la valeur du poste et à clarifier les résultats dont le poste est en fin de compte responsable, comment les quantifier et les mesurer, ainsi que les « primes » que l’entreprise versera pour les résultats excédentaires.
La deuxième étape consiste à extraire les indicateurs KSF et à concevoir une matrice d’indicateurs plus tridimensionnelle axée sur les bénéfices, comme les postes de direction des opérations de commerce électronique transfrontalier.
Sur la base du point d’équilibre, les employés sont encouragés à recevoir des récompenses supplémentaires après avoir dépassé le point d’équilibre, et les employés sont invités à se concentrer pleinement sur les bénéfices, l’efficacité publicitaire, etc., conformément aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
La troisième étape consiste à communiquer et à parvenir à un consensus entre tous les employés, et à organiser un « atelier de consensus sur les performances » pour permettre aux employés de participer à la formulation des plans et d’améliorer leur sentiment de participation et de reconnaissance.
Six mois après la mise en œuvre de KSF, « Stars Go to Sea » a subi une transformation.
Les ventes globales de l’entreprise ont augmenté de 28 %, la marge bénéficiaire brute a augmenté de 5 points de pourcentage, le revenu mensuel moyen des postes opérationnels de base a augmenté de 22 %, le taux de roulement volontaire des employés de base a chuté de 40 %, l’ambiance d’équipe s’est améliorée et le patron a été libéré.
Dans l’environnement commercial actuel, le modèle salarial traditionnel a fait tomber les entreprises dans un cercle vicieux d’« augmentation des revenus sans augmentation des bénéfices et incapacité à retenir les talents », et le modèle salarial KSF offre aux entreprises une nouvelle façon de résoudre les problèmes.
Les patrons du commerce électronique transfrontalier devraient revoir le système salarial de l’entreprise, introduire le modèle KSF, établir une plate-forme de distribution de valeur transparente, équitable, co-créée et gagnant-gagnant avec les employés et construire de solides barrières en matière de talents.
