Au printemps 2026, le secteur chinois du commerce électronique transfrontalier a marqué le début d’un tournant stratégique.
Le 16 mars, JD.com a officiellement lancé la marque de vente au détail en ligne Joybuy en Europe, apportant le service de livraison à durée limitée « 211 » dans plus de 30 grandes villes européennes. Neuf jours plus tard, Pinduoduo a annoncé la création de « New Pinmu », avec un investissement initial de 15 milliards de yuans et prévoit de dépenser 100 milliards de yuans d’ici trois ans pour créer une marque autonome.
Le 15 avril, AliExpress a tenu une réunion de marque à huis clos à Shenzhen et a annoncé qu’il aiderait 2 000 marques chinoises à doubler leur présence à l’étranger d’ici 2026.
En un mois, trois géants chinois du commerce électronique ont montré presque simultanément la carte du « branding ».
Il ne s’agit pas d’une collision accidentelle, mais d’une transformation stratégique qui se prépare depuis longtemps : ils ne sont pas disposés à se contenter d’être des « porteurs » de marchandises, mais à construire leur propre marque sur les marchés étrangers et à lancer un défi frontal à Amazon.
Pendant longtemps, la prospérité mondiale d’Amazon dépend fortement des vendeurs et de l’industrie chinoise. Les données de l’institut de recherche MarketplacePulse montrent qu’en septembre 2025, les vendeurs chinois représentaient 50,03 % des vendeurs mondiaux d’Amazon ;
fin décembre 2025, il y avait 165 000 nouveaux vendeurs, et les nouveaux vendeurs chinois représentaient 59,9 %.
En septembre 2025, selon les statistiques d’organisations d’analyse de données de commerce électronique telles que AltIndex et RevenueGeeks, environ 60 à 70 % des produits de la plateforme Amazon sont fabriqués en Chine et 71 % des vendeurs américains dépendent des achats chinois.
Le fabriqué en Chine constitue non seulement une source importante de biens pour l’écosystème tiers d’Amazon, mais a toujours été le moteur principal de la croissance de son GMV. Mais aujourd’hui, il semble être redéfini d’une nouvelle manière par les plateformes de commerce électronique locales chinoises.
Trois voies, un objectif
Les trois sociétés de plateforme ont choisi d’accélérer sur la même voie, mais les réponses qu’elles ont données étaient complètement différentes.
L’approche d’AliExpress est très similaire à celle de l’expansion de Tmall à l’étranger.
Il ne construit pas directement une marque, mais déplace toute la méthodologie de fonctionnement de la marque qu’Alibaba a accumulée en Chine – lancements de nouveaux produits, opérations de fans, propriété intellectuelle marketing et autonomisation des données – à l’étranger.
« Utilisez la moitié des coûts de traitement d’Amazon pour obtenir une expérience de traitement de 80 %.
» Il s’agit de l’objectif quantitatif interne d’AliExpress pour comparer Amazon. Du côté marketing, AliExpress a construit une matrice de plus de 10 000 célébrités Internet et 500 000 ressources de webmasters d’alliance couvrant des marchés clés tels que l’Europe, les États-Unis et la Corée du Sud ;
du côté de la distribution, l’entreprise couvrira la distribution des entrepôts dans 27 pays clés et fournira des services de livraison le lendemain dans les principales villes de 4 pays.
Ce modèle a été vérifié par des données. Au cours de l’année écoulée, le GMV de la marque de la plateforme AliExpress a augmenté de 40 % par rapport à l’année dernière, et le nombre de marques dont les ventes annuelles dépassent 10 millions de dollars américains a augmenté de 64 %.
Lors de la grande promotion du mois de mars de cette année, le chiffre d’affaires d’une journée de Zhuimi et Li Ning sur les principaux marchés a tous deux augmenté de plus de 300 % d’un mois à l’autre.
JD.com a choisi de reproduire l’intégralité de son modèle national sur le marché européen : vente au détail autonome, logistique auto-construite et contrôle qualité.
Actuellement, JD Logistics exploite plus de 60 entrepôts et sites de livraison express pour Joybuy en Europe, permettant des services de livraison le jour même de « commande le matin, réception des marchandises l’après-midi » dans plus de 30 villes, couvrant une population de plus de 40 millions d’habitants.
En juillet de l’année dernière, JD.com a également acquis le détaillant européen d’électronique grand public Ceconomy pour environ 2,2 milliards d’euros, acquérant plus de 1 000 magasins et plus de 43 millions de membres des deux grandes marques MediaMarkt et Saturn dans 12 pays.
L’avantage de JD.com réside dans ses capacités d’exécution localisées : il s’agit du principal obstacle qu’Amazon a dépensé plus de 100 milliards de dollars pour construire au cours des deux dernières décennies. Le défi est que ce modèle, qui repose sur de nombreux actifs, nécessite des investissements importants et un long cycle de rendement.
Le nouveau Pinmu de Pinduoduo ne consiste pas à négocier des transactions, mais à « construire une marque » directement, en intervenant le plus en amont de la chaîne d’approvisionnement, en intégrant les ressources des usines de la chaîne industrielle et en construisant une marque auto-exploitée.
« Au cours des trois prochaines années, nous investirons 100 milliards de yuans pour couvrir entièrement la ceinture industrielle nationale et cultiver un certain nombre de marques auto-exploitées avec des positionnements différents et des catégories multiples.
» Zhao Jiazhen, coprésident de Pinduoduo, a expliqué lors de la réunion du rapport financier.
Xinpinmu cible le « fondement » de l’écosystème tiers d’Amazon : la ceinture industrielle de la Chine.
Au cours des dix dernières années, des pôles industriels tels que Shenzhen Digital, Yiwu Small Commodities, Shaodong Luggage et Pinghu Down ont non seulement été la source de marchandises pour un grand nombre de vendeurs chinois sur Amazon, mais aussi la base permettant à Temu (la plateforme de commerce électronique transfrontalier de Pinduoduo) d’atteindre une échelle mondiale au cours des trois dernières années.
La logique de Pinduoduo est la suivante : puisque ces usines peuvent OEM pour d’autres, pourquoi ne pas créer directement des marques pour moi ?
À la recherche d’incréments déterministes
Les trois plateformes ont choisi de développer simultanément leur marque à l’étranger au printemps 2026. Il y a une force motrice commune derrière elles.
Le dividende du trafic du commerce électronique national a atteint un sommet et les marges bénéficiaires des plateformes et des commerçants ont continué de se comprimer.
Il est devenu un consensus d’aller à l’étranger pour trouver des incréments déterministes.
Pour le président d’AliExpress, Jing Shi, le commerce électronique transfrontalier entre dans une nouvelle étape.
« Au cours des cinq dernières années, les quatre principales plateformes de commerce électronique transfrontalier de la Chine (Temu, TikTokShop, SHEIN et AliExpress) ont construit plus de 5 millions de mètres carrés d’entrepôts dans le monde, augmentant ainsi le délai de traitement moyen mondial de 35 jours à 15 jours. Il estime que lorsque l’infrastructure logistique sera fondamentalement en place, la logique concurrentielle passera inévitablement de « de plus en plus de provinces » à « meilleure et plus rapide ».
Li Jie, spécialiste du commerce électronique, a analysé que dans l’ère post-épidémique, le taux de pénétration du commerce électronique mondial a augmenté et que la demande des consommateurs pour des produits rentables continue d’être forte.
Cela constitue un excellent point d’entrée pour que la chaîne d’approvisionnement chinoise puisse atteindre directement les consommateurs.
Plus important encore, la hausse des coûts tarifaires, une conformité plus stricte et l’augmentation des coûts de trafic réduisent conjointement l’espace vital du modèle de distribution traditionnel.
Lorsque l ‘avantage du « bas prix » s’ affaiblit continuellement, la prime de marque devient le seul moyen d’ absorber les coûts.
Cui Lili, directeur adjoint de l’Institut de recherche sur l’économie numérique de l’Université de finance et d’économie de Shanghai, a analysé qu’au stade actuel, « le soutien de la qualité du Made in China et la maturité du modèle opérationnel de la marque e-commerce DTC » ont donné à la plateforme les conditions de base pour se transformer en marque.
Qui est le prochain Amazon
Les trois plateformes travaillent dur du côté des marques en même temps, et elles réduisent en effet l’espace d’Amazon sous des angles différents.
AliExpress débauche les principaux commerçants qui possèdent déjà des marques. Les données du « Livre blanc sur la migration des plateformes de marques à l’étranger en 2026 » de Nielsen, publiées le 13 avril 2026, montrent qu’entre 2024 et 2025, le GMV global des marques étrangères sur Amazon diminuera de 4 %, tandis qu’AliExpress a réalisé une croissance de 4 %.
Cela signifie que les choix de plateformes de marque évoluent.
Xinpinmu intercepte l’approvisionnement de la ceinture industrielle en amont. Si Pinduoduo parvient à convertir des usines industrielles en marques autonomes, la « base d’approvisionnement » d’Amazon en matière d’écologie tierce sera affectée.
JD Joybuy tente de rivaliser de front avec Amazon en termes de capacités de traitement local – c’est le principal obstacle d’Amazon.
Jiang Han, chercheur principal au Pangu Think Tank, estime que la différence entre les trois est que « Alibaba fait la « connexion », JD fait l’« expérience » et Pinduoduo fait la « fourniture ».
Bien qu’ils posent des défis à Amazon sous différents angles, le fossé d’Amazon est encore profond grâce à sa chaîne d’approvisionnement intelligente mondiale, son infrastructure cloud et d’IA, et deux décennies d’accumulation de confiance dans la marque.
Le jugement de Cui Lili est plus prudent. Elle estime qu’à long terme, le degré de menace dépend de la capacité des trois à briser le piège des prix bas et à établir des barrières d’expérience ou de marque durables.
Malgré des perspectives attrayantes, le chemin pour les marques chinoises de plateformes de commerce électronique vers l’étranger n’est pas facile.
Les tarifs et les risques géopolitiques sont la première variable. Li Jie a rappelé que les petits produits chinois s’appuient depuis longtemps sur le modèle de « l’évasion fiscale ».
Alors que les pays continuent d’augmenter les barrières tarifaires sur les produits chinois, l’avantage de faible coût du commerce électronique transfrontalier chinois s’érode.
Si la guerre tarifaire s’étend encore à l’avenir, toutes les plateformes seront sous pression.
Li Jie a déclaré sans ambages que les trois plateformes se battent de manière indépendante et manquent de synergie pour s’unir et résister aux pressions extérieures.
Ce modèle de concurrence présente des avantages évidents à court terme face à des géants mondiaux comme Amazon, mais le chemin vers une amélioration à long terme de la marque et une concurrence mondiale n’est pas facile.
« La plus grande critique adressée à de nombreuses marques est que les méthodes de marketing traditionnelles sont essentiellement axées sur les prix.
» Le président d’AliExpress, Jing Shi, a déclaré lors d’une réunion à huis clos que la plateforme avait été ajustée, mais qu’il faudrait du temps pour la vérifier à plus grande échelle. L’essence de cette bataille de marques réside dans la transition stratégique des plateformes de commerce électronique chinoises de la « vente de biens » à la « création de marques ».
Les « Avis directeurs pour mieux servir l’économie réelle et promouvoir le développement de haute qualité du commerce électronique » publiés par le ministère du Commerce et six autres départements début avril indiquaient clairement qu’il était nécessaire « d’encourager les entreprises de commerce électronique à enregistrer des marques à l’étranger, à déposer des demandes de brevet et à développer des marques et des marques indépendantes ».
Le niveau politique fournit un soutien institutionnel aux entreprises chinoises de commerce électronique pour qu’elles s’implantent à l’étranger.
Zhuang Shuai, expert dans le secteur du commerce électronique de détail et fondateur de Bailian Consulting, a souligné qu’aujourd’hui, le commerce électronique à l’étranger est passé de la simple vente de produits « fabriqués en Chine » à la production de solutions de « nouvelle productivité de qualité » basées sur des chaînes d’approvisionnement numériques, des recommandations précises de l’IA et des modèles de production flexibles.
Il est tout à fait possible de « diriger la tendance mondiale de l’innovation commerciale en définissant de nouvelles normes de consommation caractérisées par des coûts élevés et une mode rapide ».
Alors que les coûts de mise en conformité et les coûts tarifaires continuent d’augmenter, la carte des « bas prix » a pris fin.
L’image de marque n’est pas une question à choix multiples, mais un cheminement nécessaire.
