Le 25 juin, la réunion de déploiement de la transformation numérique de Guizhou Tire a eu lieu officiellement. Lors de la réunion, il a été annoncé que le comité de transformation numérique et le bureau de développement de la transformation numérique de l’entreprise seraient créés, et qu’un directeur du numérique (CDO) serait embauché pour coordonner les travaux connexes et promouvoir de manière globale la mise en œuvre de la stratégie numérique.
Cette transformation numérique se positionne comme le plus grand changement de direction depuis 68 ans d’existence de l’entreprise. L’objectif principal est d’achever la reconstruction intelligente du processus commercial complet et de prendre la position de leader dans le secteur intelligent de l’industrie mondiale du pneumatique.
Cette réunion a clarifié la structure organisationnelle de haut niveau de la transformation numérique : le Comité de transformation numérique établi après examen est l’organe décisionnel le plus élevé pour le travail de transformation. Le président de l’entreprise est le directeur du comité, le directeur général est le directeur adjoint et le directeur du numérique coordonne de manière globale l’ensemble du processus de transformation. Les membres du comité couvrent la finance, la gestion d’entreprise, les processus et le centre numérique et les responsables de chaque secteur d’activité ; synchronisation Le Bureau de transformation et de développement de l’intelligence numérique, créé en tant qu’agence exécutive, entreprend des tâches essentielles telles que la mise en œuvre de la planification stratégique, la réingénierie des processus métier et la mise à niveau du système de gestion. Le responsable de chaque secteur d’activité est la première personne responsable de la transformation du secteur concerné. Il identifiera de manière exhaustive les problèmes commerciaux et les besoins intelligents, préparera un plan de construction exclusif pour le segment et désignera des contacts numériques au sein du segment pour assurer une collaboration fluide entre les départements.
Lors de la réunion, le directeur du numérique a systématiquement dévoilé le parcours de mise en œuvre sur cinq ans et les cinq tâches principales de la transformation numérique : premièrement, construire une organisation basée sur les processus en deux ans et atteindre le niveau cinq de maturité des processus métier ;
deuxièmement, construire les nouvelles capacités commerciales requises pour le « 15e plan quinquennal » et réaliser la numérisation d’ici 3 à 5 ans. Il existe cinq niveaux de maturité des capacités ; le troisième est de promouvoir le niveau de maturité de l’usine intelligente pour atteindre 4,0 d’ici 2 ans et évoluer vers l’usine intelligente leader ; le quatrième est de créer une nouvelle culture d’entreprise centrée sur le client et s’appuyant sur les processus, les données et les opérations d’IA ; le cinquième est de construire un nouvel échelon de talents grâce à la pensée numérique. Le responsable concerné a souligné que la transformation de l’intelligence numérique n’est en aucun cas un projet logiciel unique, mais un projet opérationnel systématique avec normes, évaluation, gestion et itération continue. Toutes les tâches de mise en œuvre seront incluses dans l’évaluation annuelle afin de garantir que toutes les exigences sont mises en œuvre.
Le responsable concerné de l’entreprise a souligné lors de la réunion que la concurrence actuelle dans l’industrie mondiale du pneumatique est passée d’une concurrence « axée sur l’échelle » à une « axée sur l’intelligence ».
La configuration numérique des grandes entreprises continue de s’accélérer, les barrières commerciales vertes à l’étranger continuent de croître et les réformes intérieures du côté de l’offre sont entrées en profondeur. La transformation numérique et intelligente est une question incontournable liée à la survie des entreprises, et non une question à choix multiples. Bien que l’entreprise ait déjà reçu le titre de « Lighthouse Factory » mondiale, des problèmes subsistent tels que des lacunes dans la couverture de l’informatisation, une faible qualité des données et des points d’arrêt dans certains nœuds commerciaux. Ce n’est qu’en saisissant les opportunités de développement de l’intelligence artificielle et des éléments de données, et grâce à l’amélioration de l’efficacité, à la réduction des coûts, au contrôle de la conformité et à l’optimisation de l’efficacité énergétique, que nous pourrons stabiliser les parts de marché nationales et étrangères et obtenir un avantage dans le nouveau cycle de concurrence industrielle.
Cette réunion a clarifié trois critères rigides pour tester l’efficacité de la transformation : si l’efficacité des flux commerciaux a été considérablement améliorée, si les coûts ont été considérablement réduits et si la technologie de l’IA a été largement et profondément appliquée sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Selon les rapports, cette transformation couvrira toute la chaîne depuis la R&D, les achats, la production, les ventes jusqu’au service, et la réingénierie des processus sera effectuée dans tous les maillons.
L’entreprise éliminera les barrières départementales traditionnelles et mettra en œuvre une structure organisationnelle plate et agile de type ruche pour rapprocher l’organisation du marché et des besoins des clients.
La réunion a également mis en avant trois exigences strictes pour tous les managers : premièrement, ils doivent unifier leur réflexion, améliorer leur position, et personnellement appréhender et promouvoir la transformation de l’intelligence numérique en tant que projet de « top leader » ;
deuxièmement, tous les employés doivent y participer et l’adopter activement, et les départements commerciaux doivent devenir les protagonistes absolus de la transformation et explorer de manière proactive les scénarios d’application de l’IA ; troisièmement, ils doivent avoir le courage d’assumer des responsabilités, de surmonter les difficultés, d’éliminer les « obstacles intermédiaires » à la transformation par des actions pratiques, de soutenir pleinement le travail des équipes concernées et d’atteindre les objectifs fixés sans compromis.
En partant de « l’usine phare » mondiale, Guizhou Tire prend cette conférence sur la transformation et le déploiement numériques comme point de départ, ancrant l’objectif stratégique de « l’intelligence numérique et des roues précieuses » pour initier de profonds changements à l’intérieur, et progresse progressivement vers l’objectif d’établir une nouvelle référence en matière d’intelligence dans l’industrie mondiale du pneumatique.
