En el campo de las ventas basadas en proyectos de automatización industrial, existe un fenómeno que a menudo se pasa por alto: el equipo de ventas corporativo ha estado siguiendo un pedido grande durante mucho tiempo, y la razón del fracaso final a menudo no son los competidores, sino problemas internos.
Según encuestas relevantes, en las ventas basadas en proyectos en la industria de la automatización, más del 60% de los pedidos perdidos se originan en fuentes internas, como la incapacidad de implementar la tecnología prometida por las ventas, las dificultades para entregar soluciones técnicas y el progreso del proyecto no sincronizado.
El mercado de sistemas de automatización industrial de China es enorme, oscilando entre 250 mil millones y 350 mil millones de yuanes, pero el cuello de botella en el crecimiento para muchas empresas es interno.
Tome como ejemplo un proyecto de transformación de automatización de líneas de producción de 15 millones de una empresa de automatización industrial. La comunicación con el departamento técnico del cliente fue fluida desde el principio y el plan satisfizo las necesidades. Sin embargo, durante la etapa de licitación, el tiempo de entrega prometido por las ventas no se pudo cumplir técnicamente y no se pudo realizar la cotización y la adquisición.
Durante la etapa de implementación, la producción enfrentó problemas como dibujos de diseño tardíos y materiales incompletos, y finalmente el proyecto fracasó.
Desde la identificación de oportunidades de negocio hasta la entrega de proyectos, las ventas automatizadas basadas en proyectos involucran cinco departamentos: ventas, tecnología, proyectos, adquisiciones y producción.
Cualquier rotura en cualquier enlace dará lugar a la pérdida de pedidos o a una entrega fuera de control.
Existe un «conjunto de fricciones internas de cuatro piezas» en las ventas automatizadas basadas en proyectos. Entre ventas y tecnología, las ventas hicieron promesas más allá de las capacidades técnicas para obtener pedidos, lo que resultó en más del 70% de pérdida de información y fricciones internas; en términos de tecnología y entrega, las soluciones técnicas frecuentemente tenían problemas en el sitio de producción y los cambios de diseño eran frecuentes, lo que hacía que los gerentes de proyecto sufrieran por ambas partes; en términos de ventas y proyectos, las ventas firmaron pedidos centrados en el rendimiento y las adquisiciones de proyectos consideraron su viabilidad.
La falta de un mecanismo de revisión de proyectos hizo que el equipo del proyecto se cansara de lidiar con proyectos de alto riesgo y bajas ganancias; La asimetría de información entre departamentos y la dirección, y la falta de mecanismos de colaboración entre departamentos, condujeron a una falta de base para la toma de decisiones y la revisión.
Ante los problemas de colaboración interna, las empresas han probado prácticas comunes como «actualizar el sistema», «cambiar procesos» y «celebrar reuniones de coordinación» con poco éxito. El sistema es sólo una herramienta.
Si la información ingresada por el personal está distorsionada y no se actualiza oportunamente, los datos del sistema no tendrán valor; aunque los documentos del proceso son perfectos, el proceso bajo proyectos de emergencia es fácil de ignorar y es difícil responsabilizarse cuando surgen problemas; la reunión de coordinación carece de un lenguaje metodológico unificado y se convierte en un lugar de catarsis emocional, y los problemas persisten.
La estrategia para romper la situación es pasar de «luchar individualmente» a «luchar en un triángulo de hierro».
Establecer un modelo de combate del «triángulo de hierro». En nodos clave del proyecto de automatización, las tres líneas de ventas, tecnología y entrega tienen la misma frecuencia de información, objetivos alineados y acciones sincronizadas.
La línea de ventas identifica con precisión los puntos débiles del cliente, la línea técnica interviene antes de las ventas y la línea de entrega participa en la aprobación y revisión del proyecto.
Al mismo tiempo, la metodología PPVVC se utiliza para unificar el lenguaje operativo, aclarar los puntos débiles del cliente, los derechos de toma de decisiones y las propuestas de valor, y cooperar con el sistema de control de pedidos C139 para reducir los costos de colaboración interna.
Además, se establece un mecanismo de alineación obligatoria de nodos clave para garantizar que el proyecto se evalúe y promueva de manera efectiva en cada nodo clave.
Una empresa de equipos de automatización no estándar con unos ingresos anuales de 300 millones de yuanes en el este de China, después de introducir metodologías y sistemas relevantes, la tasa de aprobación del plan por primera vez aumentó del 45 % al 78 %, el ciclo de entrega del proyecto se acortó en un 22 % y las reuniones de coordinación interna se redujeron en un 60 %.
Esto demuestra que a través de mecanismos eficaces de colaboración interna, las empresas pueden mejorar significativamente la eficiencia de las ventas y las entregas.
Para preguntas comunes, como si el modelo del triángulo de hierro ralentizará el proceso de ventas, de hecho, aunque la alineación en la etapa inicial aumenta el tiempo, puede ahorrar más en la etapa posterior; los equipos pequeños también pueden adoptar el modelo del triángulo de hierro, la clave son los roles y la lógica de alineación; para solucionar la renuencia del equipo técnico a participar en la preventa, es necesario empezar desde Comience con el mecanismo de evaluación; las cuestiones de colaboración interna son tanto una cuestión de gestión como una cuestión de capacidad; se puede convencer al jefe para que invierta recursos contando los costos causados por problemas de colaboración interna; La evaluación de la relación insumo-producto de la metodología introducida se puede considerar desde tres dimensiones: pedidos perdidos, costos de reelaboración, penalizaciones por retrasos en las entregas o pérdidas de fondo de comercio.
En resumen, la competencia por las ventas basadas en proyectos en la industria de la automatización no es sólo externa, sino que las pérdidas causadas por la ruptura de la colaboración interna son los costos fatales ocultos del crecimiento corporativo.
El modelo de combate del triángulo de hierro y la metodología PPVVC pueden permitir que los equipos de ventas, tecnología y entrega estén en el mismo mapa de combate. Las empresas pueden resolver problemas de colaboración interna contando pérdidas, clasificando nodos y evaluando condiciones.
