En 2026, el comercio electrónico transfronterizo se despidió de la era imprudente de ganar dinero simplemente vendiendo productos.
Las reglas de las plataformas son cada vez más complejas, los costos del tráfico aumentan y la competencia en el mercado se intensifica.
En esta guerra sin pólvora, la competitividad central de las empresas son, en última instancia, las personas, pero la mayoría de los propietarios de pequeñas y medianas empresas todavía se encuentran en la etapa de la «tribu primitiva» en términos de gestión de incentivos salariales.
El modelo salarial tradicional de ‘salario básico + comisión’ expone sus deficiencias a medida que el equipo crece. Las comisiones de “caja negra”, con reglas opacas y cálculos complejos y modificables, socavan la sensación de seguridad y confianza de los empleados; los operadores, puramente orientados a las ventas, adoptan espirales de precios bajos o incluso métodos ilegales para compensar el rendimiento, centrándose sólo en las ventas y no en los beneficios;
las “sequías e inundaciones desiguales” provocan el colapso del trabajo en equipo y una feroz competencia por los recursos; los salarios no están en contacto con el mercado y las empresas están en desventaja en la competencia por el talento.
Por ejemplo, el Sr. Wang, fundador de una empresa de comercio electrónico transfronterizo de 150 personas, aumentó el salario básico de todos los empleados en un 10% para estabilizar la moral militar, pero esto causó una serie de problemas.
Los empleados de alto rendimiento sienten que su valor no ha sido reconocido, la autoridad gerencial de los gerentes de nivel medio se ha debilitado y los empleados comunes creen que el aumento salarial no puede igualar sus esfuerzos.
Las emociones negativas se propagan, la moral del equipo toca fondo y la pérdida de talentos centrales se acelera.
‘Stars Go to the Sea’ también se encontró en una situación similar.
Antes de la reforma, el salario de la empresa era «salario básico + comisión de ventas».
Los operadores estrella tenían vínculos con productos populares pero no estaban dispuestos a compartir su experiencia y se negaban a promocionar nuevos productos.
Hubo muchos conflictos internos dentro del equipo y el crecimiento de las ganancias fue débil.
Después de muchos aumentos salariales fallidos, los operadores estrella fueron cazados furtivamente, lo que provocó enormes pérdidas a la empresa.
Después de aprender de la experiencia, el Sr. Chen, fundador de Stars Overseas, presentó el modelo de rendimiento completo de compensación KSF (Key Success Factor). La idea central de KSF es permitir a los empleados crear y dividir valor junto con la empresa, y transformar a los empleados en «operadores».
El plan de implementación de KSF se divide en tres pasos.
El primer paso es redefinir el valor del puesto y aclarar de qué resultados es responsable en última instancia, cómo cuantificarlos y medirlos, y las “bonificaciones” que la empresa pagará por el exceso de resultados.
El segundo paso es extraer los indicadores KSF y diseñar una matriz de indicadores más tridimensional que se centre en las ganancias, como los puestos senior de operaciones de comercio electrónico transfronterizo.
Según el punto de equilibrio, se anima a los empleados a recibir recompensas adicionales después de superar el punto de equilibrio, y se les orienta para que se concentren integralmente en las ganancias, la eficiencia publicitaria, etc., en línea con los objetivos estratégicos de la empresa.
El tercer paso es comunicar y llegar a un consenso entre todos los empleados, y organizar un «Taller de Consenso de Desempeño» para permitir que los empleados participen en la formulación de planes y mejoren su sentido de participación y reconocimiento.
Medio año después de la implementación de KSF, ‘Stars Go to Sea’ ha sufrido una transformación.
Las ventas generales de la empresa aumentaron un 28%, el margen de beneficio bruto aumentó 5 puntos porcentuales, el ingreso mensual promedio de los puestos operativos principales aumentó un 22%, la tasa de rotación voluntaria de los empleados principales cayó un 40%, la atmósfera del equipo mejoró y el jefe fue liberado.
En el entorno empresarial actual, el modelo salarial tradicional ha provocado que las empresas caigan en un círculo vicioso de «aumentar los ingresos sin aumentar las ganancias y no retener talentos», y el modelo salarial de KSF proporciona a las empresas una nueva forma de resolver problemas.
Los jefes del comercio electrónico transfronterizo deben revisar el sistema salarial de la empresa, introducir el modelo KSF, establecer una plataforma de distribución de valor transparente, justa, cocreada y beneficiosa para todos con los empleados y construir barreras sólidas para el talento.
