في مجال المبيعات القائمة على مشاريع الأتمتة الصناعية، هناك ظاهرة غالبًا ما يتم التغاضي عنها: كان فريق مبيعات الشركة يتابع طلبًا كبيرًا لفترة طويلة، وغالبًا ما لا يكون سبب الفشل النهائي هو المنافسون، بل المشاكل الداخلية.
ووفقا للاستطلاعات ذات الصلة، في المبيعات القائمة على المشاريع في صناعة الأتمتة، فإن أكثر من 60٪ من الطلبات المفقودة تنشأ من مصادر داخلية، مثل عدم القدرة على تنفيذ تكنولوجيا المبيعات الموعودة، والصعوبات في تقديم الحلول التقنية، وعدم مزامنة تقدم المشروع.
إن سوق أنظمة الأتمتة الصناعية في الصين ضخم، حيث يتراوح من 250 مليار إلى 350 مليار يوان، لكن عنق الزجاجة بالنسبة للعديد من الشركات هو داخلي.
خذ مشروع تحويل أتمتة خط الإنتاج بقيمة 15 مليون دولار لشركة أتمتة صناعية كمثال. كان التواصل مع القسم الفني للعميل سلسًا في المرحلة المبكرة، وكانت الخطة تلبي الاحتياجات. ومع ذلك، خلال مرحلة تقديم العطاءات، لم يكن من الممكن الوفاء بوقت التسليم الذي وعدت به المبيعات من الناحية الفنية، ولم يكن من الممكن تحقيق عرض الأسعار والشراء.
خلال مرحلة التنفيذ، واجه الإنتاج مشاكل مثل رسومات التصميم المتأخرة والمواد غير المكتملة، وفي النهاية فشل المشروع.
بدءًا من تحديد فرص العمل وحتى تسليم المشروع، تتضمن المبيعات الآلية القائمة على المشروع خمسة أقسام: المبيعات والتكنولوجيا والمشاريع والمشتريات والإنتاج.
سيؤدي أي انقطاع في أي رابط إلى فقدان الطلبات أو التسليم خارج نطاق السيطرة.
هناك “مجموعة من أربع قطع من الاحتكاك الداخلي” في المبيعات الآلية القائمة على المشاريع. بين المبيعات والتكنولوجيا، قدمت المبيعات وعودًا تتجاوز القدرات التقنية للحصول على الطلبات، مما أدى إلى فقدان المعلومات بنسبة تزيد عن 70% والاحتكاك الداخلي؛ فيما يتعلق بالتكنولوجيا والتسليم، واجهت الحلول التقنية في كثير من الأحيان مشاكل في موقع الإنتاج، وكانت تغييرات التصميم متكررة، مما تسبب في معاناة مديري المشاريع من كلا الجانبين؛ فيما يتعلق بالمبيعات والمشاريع، ركزت أوامر المبيعات الموقعة على الأداء، واعتبرت عمليات الاستحواذ على المشاريع الجدوى.
إن عدم وجود آلية لمراجعة المشاريع جعل فريق المشروع يتعب من التعامل مع المشاريع منخفضة الربح وعالية المخاطر؛ وأدى عدم تناسق المعلومات بين الإدارات والإدارة، والافتقار إلى آليات التعاون بين الإدارات، إلى عدم وجود أساس لاتخاذ القرار والمراجعة.
في مواجهة مشكلات التعاون الداخلي، جربت الشركات ممارسات شائعة مثل “ترقية النظام” و”تغيير العمليات” و”عقد اجتماعات تنسيق” دون نجاح يذكر. النظام مجرد أداة.
إذا كانت المعلومات التي أدخلها الموظفون مشوهة ولم يتم تحديثها في الوقت المناسب، فستكون بيانات النظام عديمة القيمة؛ على الرغم من أن وثائق العملية مثالية، إلا أنه من السهل تجاهل العملية في إطار مشاريع الطوارئ، ومن الصعب مساءلتها عند ظهور المشاكل؛ ويفتقر الاجتماع التنسيقي إلى لغة منهجية موحدة ويصبح مكانا للتنفيس العاطفي، ولا تزال المشاكل قائمة.
وتتمثل استراتيجية كسر هذا الوضع في التغيير من “القتال الفردي” إلى “القتال في مثلث حديدي”.
إنشاء نموذج قتالي لـ “المثلث الحديدي”. في العقد الرئيسية لمشروع الأتمتة، تتمتع الخطوط الثلاثة للمبيعات والتكنولوجيا والتسليم بنفس تواتر المعلومات والأهداف المتوافقة والإجراءات المتزامنة.
يحدد خط المبيعات نقاط الضعف لدى العملاء بدقة، ويتدخل الخط الفني قبل المبيعات، ويشارك خط التسليم في الموافقة على المشروع ومراجعته.
وفي الوقت نفسه، يتم استخدام منهجية PPVVC لتوحيد اللغة التشغيلية، وتوضيح نقاط الضعف لدى العملاء، وحقوق اتخاذ القرار، ومقترحات القيمة، والتعاون مع نظام التحكم في الطلب C139 لتقليل تكاليف التعاون الداخلي.
بالإضافة إلى ذلك، تم إنشاء آلية محاذاة إلزامية للعقدة الرئيسية لضمان تقييم المشروع والترويج له بشكل فعال في كل عقدة رئيسية.
شركة معدات أتمتة غير قياسية تبلغ إيراداتها السنوية 300 مليون يوان في شرق الصين، بعد تقديم المنهجيات والأنظمة ذات الصلة، زاد معدل النجاح لأول مرة للخطة من 45% إلى 78%، وتم تقصير دورة تسليم المشروع بنسبة 22%، وتم تخفيض اجتماعات التنسيق الداخلي بنسبة 60%.
وهذا يوضح أنه من خلال آليات التعاون الداخلي الفعالة، يمكن للشركات تحسين كفاءة المبيعات والتسليم بشكل كبير.
بالنسبة للأسئلة الشائعة، مثل ما إذا كان نموذج المثلث الحديدي سيبطئ عملية البيع، في الواقع، على الرغم من أن المحاذاة في المرحلة المبكرة تزيد الوقت، إلا أنها يمكن أن توفر المزيد في المرحلة اللاحقة؛ يمكن للفرق الصغيرة أيضًا اعتماد نموذج المثلث الحديدي، والمفتاح هو الأدوار ومنطق المحاذاة؛ لحل مشكلة إحجام الفريق الفني عن المشاركة في مرحلة ما قبل البيع، عليك أن تبدأ من البداية بآلية التقييم؛ تعتبر قضايا التعاون الداخلي قضية إدارية ومسألة قدرة على حد سواء؛ يمكن إقناع المدير باستثمار الموارد عن طريق حساب التكاليف الناجمة عن مشكلات التعاون الداخلي؛ يمكن النظر في تقييم نسبة المدخلات إلى المخرجات للمنهجية المقدمة من ثلاثة أبعاد: الطلبات المفقودة، أو تكاليف إعادة العمل، أو عقوبات تأخير التسليم، أو خسائر الشهرة.
باختصار، فإن المنافسة على المبيعات القائمة على المشاريع في صناعة الأتمتة ليست خارجية فقط، ولكن الخسائر الناجمة عن انهيار التعاون الداخلي هي التكاليف القاتلة الخفية لنمو الشركات.
يمكن لنموذج القتال المثلث الحديدي ومنهجية PPVVC أن يسمحا لفرق المبيعات والتكنولوجيا والتوصيل بالوقوف على نفس الخريطة القتالية. يمكن للمؤسسات حل مشكلات التعاون الداخلي عن طريق حساب الخسائر وفرز العقد وتقييم الظروف.
